A la muerte de mi padre, hace un par de años ya, pasé por la inevitable labor de vaciar su despacho. Como profesor universitario con más de 55 años de ejercicio docente, tenía cajas llenas con apuntes y trabajos finales de sus materias.
Aunque ingeniero de profesión, hacia el final de su ciclo sus clases estuvieron más enfocadas a temas como valores, ética y pensamiento crítico. “La técnica no está peleada con ser buena persona”, dijo alguna vez.
Lo anterior vino a mi mente después de revisar el documento generado por Deloitte llamado Tendencias globales del capital humano para 2026, en donde se indica que, contrario al rumor popular sobre un entorno más tecnologizado e invadido para las IA, las personas siguen siendo factor clave de desarrollo y éxito empresarial.
Y es que, aunque es evidente que la tecnología ya ha permeado diversos entornos, su incorporación en las empresas siempre dependerá del nivel de preparación que tenga la propia empresa.
Es decir, si no hay lineamientos claros de quién la usa, cómo, en qué procesos, qué recursos adicionales requiere (técnicos, financieros, físicos...), etcétera, difícilmente las nuevas plataformas y/o herramientas provocarán afectaciones significativas.
Pero, lejos de que esto deba tranquilizar al tomador de decisión, debiera generar preocupación. De acuerdo con el trabajo de Deloitte, actualmente la ventaja competitiva de una organización depende cada vez menos de la diferenciación tecnológica y más del desarrollo del factor humano.
Y el argumento es simple: la tecnología, especialmente la IA, cada vez más omnipresente, es replicable. Las personas no.
Este reporte también enfatiza algo que ya he comentado antes: que los líderes de las empresas deberán estar pensando más en cómo maximizar el talento de sus colaboradores, entendiendo que: 1, el trabajo no está definido por los empleos; 2, el lugar de trabajo no es inamovible; y 3, muchos colaboradores ya no son tradicionales.
Partiendo de eso, el área de RH debería estar repensando en sus funciones: por un lado, sobre su labor de desarrollo humano, identificando perfiles de trabajadores que sean propensos a asimilar nuevas técnicas y herramientas, capaces de integrarse en diferentes equipos con disciplinas afines (o no), y colaborar con (o ejercer) enfoques disruptivos y liderazgos ágiles.
Y por el otro, rediseñando entornos organizacionales, que faciliten el desarrollo de motivadores de valores clave en este contexto: valentía, reacción controlada a la incomodidad y perseverancia.
Es el momento de construir sistemas para el aprendizaje continuo, de experimentación y reinvención, donde los trabajadores no sólo se adapten a la disrupción, sino que también tengan la capacidad de moldearla.
El propósito, los valores y la cultura deben evolucionar de declaraciones estáticas a partes vivas de la organización, para que brinden libertad para adaptarse, competir y prosperar.
Parafraseando lo dicho por mi padre “Las nuevas tecnologías no están peleadas con las buenas personas”. Los humanos aún crean diferenciación.
