Parece que el universo me manda con gente que necesita escuchar mis rollos para que retome el camino. Hace algunos días, platicando con un amigo emprendedor, surgió nuevamente el asunto del “compromiso y falta de responsabilidad” de algunos de sus colaboradores.
Según él, “ya ha invertido en cursos de capacitación, y nomás no reaccionan”. Tuve que aterrizarle su realidad distorsionada, diciéndole que los cursos no resuelven lo que proviene de la cultura organizacional y el sistema de creencias. Me miró con cara de “ahí vas de nuevo”, y sí, aquí voy de nuevo.
Todas las personas que colaboran en una organización, lidian constantemente con dos realidades: la propia, y la de la empresa; un día, una de ellas podría estar con alta volatilidad, e idealmente la otra podría contener las emociones y evitar reacciones desmedidas; esto ocurre siempre y cuando esté bien cimentada.
Va una definición: un sistema de creencias es como el motor invisible que guía el comportamiento y las decisiones de las personas. En una organización, es el conjunto de valores, suposiciones y principios compartidos que definen lo que es importante y correcto para la empresa, sustenta los principios de la cultura interna, y da certeza a sus integrantes, así como colaboradores externos.
Eeeentonces: si una empresa no ha desarrollado un sistema de creencias que respalde un entorno pertinente para sus propósitos, o lo tiene pero no lo ha sabido compartir de manera eficiente con sus colaboradores, la culpa no es de la mula, sino del arriero.
Daniel Coyle, en su libro El Código de la Cultura, indica que, para tener un colaborador comprometido, hay que darle garantías de seguridad y pertenencia. Un sistema de creencias estratégicamente diseñado e implementado, arropa las actitudes de la gente, y permite anticipar acciones, lo que reduce los momentos de conflicto. El colaborador, ante una situación atípica en el trabajo o con algún compañero (o proveedor), sabría exactamente cómo reaccionar y actuar, pues está alineado a “las verdades” organizacionales; esto, descarga tensiones de los mandos superiores, pues ya no realizan “patrullajes morales”, sino que se enfocan en lo suyo: la gestión.
Así pues, cuando una organización ha trabajado en “tunear” con certezas la actitud de sus colaboradores, se vuelve más ágil, más eficiente y con mejor competitividad, e incluso, se vuelven aspiracionales para nuevo talento.
Mi amigo, cuando terminé de echarle todo ese rollo, ya me citó para agendar la primera sesión de auditoría de cultura organizacional. ¿Y tú, cuándo agendas la tuya?
