Hay cambios que se arraigan y nada vuelve a ser igual. En el mundo laboral, Covid-19 representa un parteaguas en el que se cimientan innovaciones como la digitalización y el trabajo a distancia.
Así, al menos una tercera parte de las empresas mexicanas anuncian ya planes para cambiar a un modelo de trabajo híbrido o completamente remoto después de la pandemia. Para que funciones este modelo laboral alternativo se requiere planear cómo se diseñará cada función operativa, los enlaces que deberán generarse y, al mismo tiempo, cuantificar los valores que logrará la adopción de las tele jornadas.
Actualmente, el 60% de los empresarios en México planea mantener a parte de su fuerza de trabajo permanentemente remota después de la crisis COVID-19, según la International Business Review de Grant Thornton que entrevista a los líderes empresariales de 29 economías desde 1992.
No es fortuito: tanto las organizaciones como los empleados ven oportunidades y beneficios del trabajo remoto, incluida la flexibilidad, el aumento de la productividad y la satisfacción de los empleados. Sin embargo, al menos el 33% de los entrevistados en el país coincide en que la respuesta de sus colaboradores resulta crucial para la implementación total o parcial del trabajo a distancia.
Esto porque hay empleados que prosperan en un entorno tradicional de oficina, mientras otros suelen tener mayor productividad en el ejercicio profesional remoto y otros ya lograron asumir los horarios flexibles de trabajo. Así, ¿es mejor el teletrabajo o el realizar las jornadas in situ?
Mientras los trabajadores se adaptaban a nuevas formas de socialización laboral, se presentó un descenso en la energía y productividad en diferentes sectores económicos al principio de la pandemia (marzo-abril). Sin embargo, a mediados de junio volvió a establecerse el nivel de productividad previo a la pandemia. La razón de este restablecimiento corporativo es que los trabajadores se lograron adaptar a nuevos sistemas de trabajo.
Ahora, algunos profesionistas logran combinar felizmente la vida profesional y familiar, pero en la cultura latina subsiste la idea de que el trabajo es un lugar y no una actividad o una misión, tal como se visualiza en culturas anglosajonas. Así, los trabajadores remotos temen la poca visibilidad para las promociones, e incluso presentan dudas sobre su permanencia en la nómina corporativa.
Conviene, entonces, que los líderes empresariales administren de forma conveniente el trabajo remoto y eliminen cualquier potencial de exclusión.
El teletrabajo implica una reflexión dual:
1. Determinar las actividades que conviene establecer de forma remota. No los roles.
Para facilitar mejor el trabajo a distancia, se puede analizar la posibilidad de disgregar actividades tradicionalmente agrupadas en un solo rol. Determinar la necesidad y el nivel de interacción humana y física, así como verificar si la organización cuenta con la infraestructura adecuada para facilitar el trabajo a distancia.
2. Visión global. Al diseñar una política de trabajo híbrida, debe observarse todo el panorama, incluidas oportunidades y riesgos del trabajo remoto. Se debe garantizar que los empleados tengan las herramientas y habilidades adecuadas para colaborar y el know-how para usarlas. Además, considerar la ergonomía del hogar de los empleados, el ancho de banda de Internet y los entornos privados.
En el modelo operativo futuro, el trabajo a distancia desempeñará un rol protagónico. ¿Podrá garantizarse la adaptación y colaboración en las empresas? Ambas son las características que prevalecerán en el porvenir. La ruptura de silos será el preludio de los encuentros cercanos en el mundo laboral.
