Cuando Jim Continenza realiza visitas guiadas a la fábrica de Eastman Kodak, lo primero que hace es pedir a los visitantes que se quiten los sacos.
El italoamericano, de hablar convincente, director ejecutivo de la compañía se enorgullece de su imagen de “CEO de clase trabajadora”. No quiere que sus 4 mil empleados sientan que existe alguna distancia entre ellos, su jefe y sus invitados.
Continenza se encontraba en su salsa con su característico humor durante una reciente visita a una de las plantas de Kodak en Rochester, Nueva York, ciudad natal del grupo.
“Cuando recorren la planta, estos son obreros, encantados de verlos y conversar con ustedes”, explica después. “Hay muchas empresas…la mayoría de sus empleados jamás han conocido a los directores ejecutivos de estas empresas, ni en 30 o 40 años. Eso me parece increíble”.
Tal vez se refería a la antigua Kodak. Un componente del índice Dow Jones Industrial Average de primera categoría durante casi 75 años, hasta 2004, la compañía sufrió quizás la mayor humillación de cualquier fabricante estadunidense en la historia reciente.
En 2012, entró en la protección de bancarrota después de que la tecnología de los smartphones y la imagen digital destruyeran su histórica ventaja competitiva en la producción de película analógica en rollo.
Y entonces llegó Continenza, un gerente activo y práctico, con Immigrant Song de Led Zeppelin como tono de llamada y una intolerancia a la burocracia, ansioso por rescatar a Kodak.
Nombrado inicialmente miembro del Consejo de Administración por los acreedores de la empresa, se convirtió en presidente ejecutivo en 2013, cuando Kodak salió de la bancarrota, y asumió el cargo de director ejecutivo en 2019.
Hijo de una costurera y un conserje que se convirtió en maquinista en la empresa de fabricación 3M, Continenza es muy diferente a la mayoría de los hombres que dirigieron Kodak durante su época dorada a finales del siglo XX.
Es más probable encontrar a este especialista en reconstrucción en la planta de producción o visitando a clientes y proveedores, que disfrutando de las vistas desde la suite ejecutiva en la Torre Kodak, el rascacielos de estilo renacentista francés construido por el fundador George Eastman en 1914, donde sus predecesores solían reunirse.
Continenza dice que la “limpieza” de la antigua Kodak está ahora completada en 80 o 90 por ciento.
Su trayectoria profesional incluye etapas en AT&T y Lucent, así como diversos puestos dedicados a la recuperación de compañías de tecnología con dificultades, pero esta podría ser una de las últimas reestructuraciones de este hombre de 63 años:
“Cuando termine, me iré, porque entonces será el momento de que otra persona se haga cargo y la lleve hacia el siguiente nivel”, afirma.
Todavía tendrá que trabajar arduamente durante un tiempo. Kodak avanza con cautela hacia la reducción de su deuda a niveles manejables.
Canceló su plan de pensiones de prestaciones definidas, que contaba con un exceso de fondos, al tiempo que cumple con sus obligaciones con los afiliados y ofrece un nuevo plan comparable para el personal actual.
El último paso será destinar parte del superávit liberado a reducir el endeudamiento de Kodak.
Continenza espera completar el proceso, conocido como reversión de pensiones, el próximo año. Tiene preparadas opciones de financiamiento alternativas en caso de que se prolongue.
Sin embargo, cuando en agosto las cuentas del segundo trimestre incluyeron una advertencia legal que generaba “dudas sustanciales sobre la capacidad de Kodak para continuar como empresa en funcionamiento”, debido a la discrepancia técnica entre su financiamiento comprometido y sus obligaciones, algunos medios se apresuraron a especular con la posible quiebra del grupo, que registraba pérdidas.
Los titulares exasperaron a Continenza, quien señala que Kodak hizo referencia abiertamente a la advertencia sobre la continuidad de la empresa en su comunicado de prensa sobre resultados.
Una vez completada la reversión, su plan de recuperación aún no habrá terminado: “Serán dos años de ejecución, estrategia y ejecución sin descanso”.
Los videos de mercadotecnia corporativa de Kodak enfatizan que “se basa en su legado para crear su futuro”, pero el pasado también resultó ser una carga.
Kodak es la “empresa más grande y a la vez más compleja” que Continenza ha administrado, con un “legado global que te asfixia”, dice.
Cuando Continenza asumió la dirección general, la empresa, debilitada luego de la bancarrota, seguía operando con la burocracia desmesurada de un gigante industrial del siglo XX.
Su plantilla, entonces de 5 mil empleados, contaba con 3 mil 800 puestos de trabajo distintos. Continenza tardaba días en concertar una reunión con cualquiera de sus 28 subordinados directos, y semanas para que los jefes de división elaboraran una lista de sus principales clientes, por no hablar de los detalles sobre la rentabilidad de cada uno.
Era “como conducir con los ojos vendados”, comenta ahora. Los altos ejecutivos se peleaban por asistir a todas las reuniones, como “los curiosos...preguntando constantemente sobre temas con los que no tenían nada que ver”.
“Pregunté: ‘¿Qué hace Kodak?’, y no obtuve una respuesta clara”, recuerda Continenza. Actualmente, Kodak se dedica a la impresión comercial y a la producción de materiales y productos químicos avanzados.
ÉL DICE“Cuando termine, me iré, porque entonces
Será el momento de que otra persona se haga cargo y la lleve hacia el siguiente nivel”.
Su división de impresión es el último fabricante estadunidense de máquinas y planchas de impresión comercial de gran formato, y representó 737 millones de dólares (mdd) de sus mil 40 mdd de ingresos el año pasado.
Además, la empresa aprovecha su experiencia en la impresión de cualquier material sobre cualquier superficie, el desarrollo de recubrimientos para baterías, calefactores transparentes y antenas para parabrisas, y la producción de materiales opacos.
El cine analógico está experimentando un resurgimiento entre los consumidores y con ciertos directores como Christopher Nolan.
Ya no existen los Jorge el Curioso. Las divisiones se administran de forma independiente y se centran en su especialidad en lugar de interferir en las estrategias de las demás.
Continenza concentró la toma de decisiones en un pequeño “grupo de control” de siete ejecutivos, entre los que se encuentran él y veteranos de sus anteriores cambios de rumbo.
“Es un estilo de administración diferente”, dice. “Hay que involucrarse mucho en la toma de decisiones porque no se cuenta con los procesos necesarios…y no me refiero a que esté al tanto de todo. Las divisiones toman las decisiones, pero nosotros simplificamos los procesos de aprobación y rechazo”.
Un aspecto del pasado de Kodak que Continenza está decidido a no repetir es la excesiva dependencia de una sola línea de productos.
Es bien sabido que la empresa de imagen desarrolló una cámara digital en la década de 1970, pero no supo aprovechar su tecnología, apostando en cambio por la película analógica de alto margen hasta que fue demasiado tarde.
Uno de sus peores días, según afirma Continenza, fue una visita al Museo George Eastman de Rochester, donde le mostraron productos de Kodak basados en patentes de vanguardia.
Estas cámaras habían costado millones en invención, pero generaron ventas ínfimas.
“¡Eso no me enorgullece! Gastaste todo ese dinero y obtuviste muy poco beneficio. Preferiría haber dado todo ese dinero a mis empleados y a los accionistas”, dice.
Kodak ahora invierte en nuevas líneas de productos para fortalecer la empresa. En el centro del Parque Eastman de Rochester, un complejo de aproximadamente 486 hectáreas que funciona como activo corporativo, alquilando espacios a otros fabricantes y, a la vez, como testimonio del pasado industrial de Kodak, un edificio se readaptó en una planta de producción limpia.
La línea de producción de aproximadamente 2 mil 600 metros cuadrados (m2) está registrada ante la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA, por sus siglas en inglés) para la fabricación de reactivos destinados a laboratorios y fabricantes farmacéuticos.
Se dispone de aproximadamente 3.700 m2 adicionales para ampliar la producción más allá del proyecto piloto actual de botellas de solución salina de un litro.
Investigando cómo incursionar en este nuevo ámbito de negocios, el equipo de Continenza descubrió que los potenciales compradores ya consideraban a Kodak un proveedor de confianza.
Parece que la antigua marca roja y amarilla sigue conservando su fuerza, y no solo como un logotipo retro que se licencia para productos promocionales y publicitarios.
Sin embargo, Continenza tiene poco tiempo para relajarse y disfrutar del proceso. Y no es que lo desee. “Jamás me preocupó el financiamiento de AT&T. ¡Caray, vaya que me preocupa aquí!”, dice. “Solo conocemos la desconfianza. Así que no hay nada que nos moleste…cuanto peor estén las cosas, mejor. Estoy más tranquilo, callado y sereno cuando van mal. Cuando van bien, soy un dolor en el trasero porque siempre busco algo que hacer”.
Un día en la vida de Jim Continenza
No hay un día típico. Puedo tener una agenda al principio, pero al final cambia por completo porque una llamada con un cliente o un socio va a tener prioridad sobre las juntas internas.
Empiezo el día temprano con un capuchino y un desayuno rico en proteínas. Me gusta hacer ejercicio; si no, lo hago más tarde. Hago aproximadamente una hora de entrenamiento con pesas, ya sea por mi cuenta o con un entrenador.
Después de entrenar, reviso los ingresos diarios con mi responsable de ventas en Estados Unidos (EU).
Revisamos las cuentas mientras tomamos un capuchino. Todos los días reservo tiempo en mi calendario para tratar los asuntos más importantes, dejando espacio para reprogramar llamadas si surge algún imprevisto.
Casi todos los días hablo con un cliente o proveedor: llamadas internacionales por la mañana –operamos en más de 100 países– y llamadas dentro de EU por la tarde.
También paso mucho tiempo con mi equipo de control/operaciones para revisar temas como precios, aranceles, aumentos de costos y cambios en los mercados.
A última hora de la tarde, suelo tomarme un descanso para preparar espressos para mí y mi equipo. Viajo con frecuencia; las visitas presenciales a clientes y socios son importantes para forjar buenas relaciones.
Cuando no estoy de viaje, termino el día cenando con mi esposa y, a veces, con amigos y familiares.
Después de cenar, intento relajarme y ponerme al día con las noticias internacionales. Los fines de semana, disfruto de muchas actividades al aire libre, ya sea en el bosque o en el agua.
JLR
