Entre 2005 y 2015 Tiendas 3B pasó de una sola tienda a unas 500 sucursales. Diez años más tarde es ya una cadena con más de 3 mil 400 tiendas en México. El año pasado abrió 574 sucursales nuevas —o sea, en un solo año, más que las que en sus primeros 10.
Sus ingresos pasaron de unos 23 mil millones de pesos en 2021 a más de 78 mil millones en 2025.
Es un ritmo de crecimiento bestial; detrás hay varias explicaciones. La primera es que en este país hacía mucho sentido un modelo de hard discount. Anthony Hatoum creó Tiendas 3B basándose en un modelo de negocio que contempla tiendas con un modelo de negocios de bajo precio (surtido limitado de productos, infraestructura muy simple), una propuesta única (marcas propias, de buena calidad pero con precios muy bajos) y ubicaciones muy convenientes.
La segunda es el éxito que han tenido en la ejecución. No basta una idea ni un buen plan: hay que ejecutarlo y ser constantes por mucho tiempo. Aquí estamos hablando de una historia de más de dos décadas. La curva de crecimiento se ve exponencial en los últimos cinco años, pero no hubieran llegado a eso sin haber primero cimbrado unos cimientos muy sólidos. Las tiendas es lo que se ve; detrás hay una red de distribución sumamente eficiente, buenos acuerdos con proveedores, una extraordinaria capacidad para decidir dónde ubicarse y de construir rápidamente las sucursales, y también una gran habilidad para orquestar financieramente un plan que depende de márgenes increíblemente ajustados.
En la más reciente llamada trimestral, uno de los analistas cuestionó a Hatoum sobre el plan de compensación que tienen en 3B, y que incluye pagarle a los principales ejecutivos con acciones (no muy común en México, pero sí en Estados Unidos).
Repartirle acciones al equipo implica un costo importante para los inversionistas porque todos se tienen que diluir un poco.
Hatoum fue contundente en su respuesta. Un plan así, dijo, es lo que le ha permitido construir —y retener— al equipo que está detrás de esos resultados. Es la inversión con el mejor nivel de rendimiento que podemos hacer, insistió.
“Ayuda a explicar la actitud de ‘sí se puede’ que luego se refleja en nuestros números”.
El segmento de hard discount se está poniendo cada vez más competido. Tiendas Neto es otro jugador muy grande y Femsa también lo tiene como prioridad (con sus tiendas Bara). Para Hatoum se vuelve crítico asegurar que podrá seguir contando con un equipo fuera de serie y por ello está dispuesto a pagarles con acciones.
“Con el cliente al centro”
Poner al cliente al centro es una de las frases más trilladas en el mundo de los negocios. No dudo que muchas empresas hacen un esfuerzo porque así lo sea, pero la realidad es que para la gran mayoría se vuelve solo un eslogan. Un buen ejemplo son los bancos: difícilmente encontraremos uno que no diga que quieren tener al cliente en el centro.
La realidad es que al centro del banco está —y estará— la regulación y la prevención de riesgos. Eso es lo que manda todo, así sea que perjudique al cliente. ¿Y saben qué? No está mal. Así tiene que ser, porque si no dejarían de existir.
