El CEO de WeWork se encuentra en el octavo piso, frente a unos enormes ventanales con vistas a las vías del tren de la estación de Waterloo. “Estoy aquí sentado, viendo esta mesa de billar”, dice, “que no me encanta...representa el pasado”.
Vestido con un blazer azul marino y pantalones chinos, John Santora, de 69 años, quiere erradicar la “imagen negativa” del grupo de coworking (cotrabajo), con recuerdos de una cultura de fiesteros, cerveza de barril gratis y gastos irresponsables.
“Es una empresa madura”, dice. “Somos más maduros en la actualidad, con disciplina. Es una compañía muy diferente”. En lugar de una mesa de billar, se imagina la sala amueblada con “una mesa de conferencias muy agradable…y algunos sillones cómodos”.
Después de 47 años de carrera profesional en la inmobiliaria Cushman & Wakefield, donde comenzó como empleado de mantenimiento y ascendió a puestos de alta dirección, incluyendo el de director operativo, Santora considera que su papel en WeWork consiste en aportar “credibilidad y disciplina…que el mundo exterior necesitaba ver”.
Dos años después de asumir el cargo, está finalizando una reestructuración después de acogerse a la protección del capítulo 11 de la ley de bancarrota en 2023, un proceso que representó eliminar 4 mil millones de dólares (mdd) de deuda, retirarse de 170 ubicaciones no rentables y la renegociación de 190 contratos de arrendamiento.
Actualmente, la empresa proporciona espacio de oficinas a 550 mil miembros, 20 mil más que el año pasado, desde startups hasta Amazon, y generó casi 2 mil 300 mdd en ventas el año pasado. Santora espera que la empresa obtenga utilidades operativas a finales de 2026, manteniendo una inversión anual de alrededor de 80 mdd en gastos de capital global.
La caída de Neumann
La realidad actual de WeWork dista mucho de la de sus primeros años, una etapa tan singular que fue llevada a la pantalla en la miniserie WeCrashed, de Apple TV. Tras su fundación en 2010, la empresa se convirtió en sinónimo de su cofundador, Adam Neumann, el carismático y polémico empresario israelí que la llevó a expandirse por todo el mundo hasta alcanzar una valoración de 47 mil mdd, una cifra más propia de las grandes tecnológicas.
Sin embargo, su ambición de “elevar la conciencia del mundo”, una estrategia de crecimiento basada en un gasto desmedido y una cultura corporativa marcada por los excesos terminaron por generar un entorno caótico. En 2019, el Consejo de Administración destituyó a Neumann y la compañía canceló su esperada salida a bolsa.
Santora era entonces un observador externo, que contemplaba la situación desde puestos de alto nivel en el sector inmobiliario. “Era interesante…pero luego vimos cómo se salía de control”. Solo se reunió con Neumann una vez. “Tenía un concepto brillante y era un vendedor excepcional. No diré nada más al respecto”.
Aun así, reconoce que WeWork fue quien impulsó el mercado del coworking. “Ya existían otras empresas antes, pero WeWork atrajo la atención y creó una marca. Si le preguntas a la gente sobre el cotrabajo, generalmente mencionarán nuestro nombre. Es como Kleenex”.
Santora, que creció en Staten Island, Nueva York, esperaba seguir los pasos de su padre y su hermano mayor y convertirse en bombero, pero aceptó un trabajo de verano en Cushman & Wakefield y decidió quedarse. “La ciudad de Nueva York estaba en bancarrota y atravesaba una grave crisis financiera; estaban despidiendo a policías, bomberos y trabajadores esenciales”, comenta. “Pasarían años antes de que tuviera la oportunidad de entrar en el cuerpo de bomberos”.
ÉL DICE...“Ya existían otras empresas antes, pero WeWork
Atrajo la atención y creó una marca”.
Su padre “nunca llegó a comprender del todo” su carrera profesional hasta que Santora “fue reconocido en la industria”. Cuando se le pregunta por su opinión sobre la carrera de Donald Trump como magnate inmobiliario, dice que prefiere “no hablar de política”. “Tengo un negocio que dirigir”.
La llega de Santora
Mientras presidía la región de los tres estados (tri-state area: Nueva York, Nueva Jersey y Connecticut) de Cushman & Wakefield, planeaba su jubilación con su esposa, una antigua profesora, cuando contactó con Anant Yardi, fundador de una empresa de software e inmobiliaria, que recientemente se había convertido en accionista mayoritario de WeWork, para explorar posibles colaboraciones en el sector de las propiedades.
Tres días después, Yardi llamó a Santora y le pidió que dirigiera la empresa. “Hablé con mi esposa, Debbie, y luego con los niños, y todos estuvimos de acuerdo: ‘Intentémoslo’. Todavía tengo mucha energía”.
A Santora le atrajo la perspectiva de dar un cambio de rumbo a “una marca reconocida, la oportunidad de dejar huella”. ¿Hay planes para salir a bolsa? “Absolutamente no. No creo que hubiera aceptado el puesto de CEO si la intención hubiera sido sacarla a los mercados públicos”. Autodenominado “un hombre de operaciones”, prefiere estar con los clientes y el personal. En “una empresa que cotiza en bolsa, el papel del director ejecutivo implica tanto enfrentarse a Wall Street y los mercados como a su equipo. Y eso te aísla demasiado”.
A pesar de los “tropiezos y dificultades”, la transición a WeWork fue “sorprendentemente fácil”, dice. “Después de todo, es una empresa inmobiliaria”. En una plantilla más joven, cree que su perspectiva a largo plazo ofrece tranquilidad. “Cada cuatro o siete años, algo cambia. El detonante es diferente, pero siempre hay un cambio. En 2001, hubo una crisis tecnológica. La gente empezó a recuperarse, las empresas empezaron a crecer. Y luego llegó la crisis financiera en 2008”.
El mercado de espacios de trabajo flexibles se encuentra creciendo en Nueva York, Londres y otras ciudades, con empresas que se están incorporando masivamente al sector y propietarios tradicionales que amplían su oferta. A algunos les preocupa el exceso de oferta y el futuro de las pequeñas y medianas empresas que conforman parte de su base de clientes.
“Tenemos 47 de las empresas Fortune 100 en nuestros espacios en el mundo, y cuando entran en un nuevo mercado, muchas veces nos utilizan como primer punto de entrada, crecen con nosotros y luego tal vez firman un contrato de arrendamiento a largo plazo. Por eso vemos a muchas de ellas en ciudades como Londres, Nueva York y San Francisco, en lugar de comprometerse con contratos a largo plazo”.
El nuevo horizonte
La flexibilidad de WeWork ofrece a los clientes una “válvula de escape”, permitiéndoles “alejarse” sin un impacto financiero “cuando no están seguros de cuántas personas necesitan en un mercado...o si su negocio crecerá o se reducirá debido a la inteligencia artificial (IA) o cualquier otra razón”. Resultó ventajoso cuando el trabajo remoto se extendió después de la pandemia, ya que WeWork ofrecía entornos “atractivos” que daban al personal “un motivo para ir a trabajar”, añade Santora.
“Cuando el CEO o el director operativo decían: ‘Muy bien, todos de regreso’...no tenían el espacio disponible. Nosotros se los podíamos proporcionar muy rápidamente y luego darles la posibilidad de crecer”.
Para mitigar los riesgos del arrendamiento a largo plazo de WeWork, la empresa introdujo diferentes modelos, como acuerdos de administración o reparto de ingresos con propietarios ajenos a su cartera principal.
A pesar de las amenazas de la IA para la plantilla, Santora cree que “a largo plazo, la fuerza laboral estará bien”. “Todavía estamos en la fase de temor.
Al principio, las empresas se inclinarán por contratar menos personal y a sobreestimar el impacto de la IA en sus negocios, pero una vez superada esta fase, serán más rentables, lo que significa que crecerán y, por lo tanto, necesitarán más empleados”. Actualmente, 220 empresas de IA alquilan espacios en WeWork. “Algunas se integrarán en una oficina más grande, otras se irán”.
La mayor parte de la reestructuración se llevó a cabo cuando Santora llegó, pero aún tuvo que afrontar algunas de las negociaciones más complejas en toda la cartera mundial de WeWork. “¿Hay algunos espacios que cambiaríamos si se pudiera? Sí, pero estamos en una muy buena posición”.
Según comenta, los niveles de ocupación global se encuentran ligeramente por debajo de 80 por ciento, “lo cual es increíble…cuando llegué, estábamos en 63 o 64 por ciento”.
Un reto fundamental durante la reestructuración, dice, fue “superar” la situación habitual en la que “tienes un contador en un hombro y un abogado en el otro” y “correr riesgos es imposible”. Para que la empresa respondiera mejor a los mercados locales, nombró directores regionales responsables de operaciones y ventas.
De espaldas a la mesa de billar, Santora descarta mi sugerencia de que, al madurar, su compañía se esté convirtiendo en una más del montón de empresas de alquiler de oficinas. “Nuestro equipo de comunidad nos distingue. La gente se siente bienvenida y participativa. En Halloween decoran con calabazas”, dice. La competencia de promotores inmobiliarios de gama alta justifica la importancia de los espacios flexibles, añade.
También subraya la necesidad de que los trabajadores a nivel administrativo salgan de casa. “Si nos remontamos a la antigüedad, la gente venía a las ciudades; la gente siempre vivirá en ciudades”.
Un día en la vida de John Santora
En las mañanas, mi esposa, Debbie, con quien llevo casado 48 años, bromea diciendo que soy un hombre de costumbres.
Me levanto a las 4:30 de la mañana con la ropa ya elegida la noche anterior. Disfruto de una taza de café bien cargado, voy al gimnasio un par de veces por semana y me pongo al día con los correos electrónicos y las noticias.
Luego, me subo al coche desde Staten Island hasta nuestra sede en Manhattan, escuchando un podcast de deportes o noticias.
Durante mi jornada laboral, llego a la oficina a las 7:15 de la mañana. Disfruto de un café tranquilo antes de que empiece el alboroto en la oficina. Paso una buena parte del día con nuestro equipo directivo. También recorro las instalaciones, visito las oficinas y almuerzo con socios o miembros del sector.
En las tardes y fines de semana, asisto a reuniones del sector, cenas con clientes o eventos benéficos dos o tres noches por semana. Soy miembro de la junta directiva de la Fundación del Departamento de Bomberos de Nueva York (FDNY) y del Centro Médico Universitario de Richmond.
Una o dos noches a la semana, Debbie y yo cenamos en Staten Island, que tiene algunos de los mejores restaurantes italianos de Nueva York, e intentamos ir a ver un espectáculo de Broadway.
Los fines de semana son para la familia. También trato de jugar un poco de golf.
Información adicional de Julie Steinberg.
AAL
