“Como saltar de un puente”. Así describió un empleado de Orange, el operador francés de telecomunicaciones, un programa para desarrollar habilidades que le ayuda a ingenieros de la vieja escuela a dominar las tecnologías basadas en la nube, mientras que los gerentes se capacitan en papeles como la ciberseguridad.
Afortunadamente, Orange no se limita a esperar a que las personas se hundan o naden; les ofrece una red de seguridad. “Cuando ofrecemos a un trabajador la oportunidad de cambiar de trabajo, no son seis meses en un salón de clases”, dice Vincent Lecerf, vicepresidente ejecutivo de recursos humanos y transformación de grupos en Orange.
En vez de eso, la persona se une a un nuevo equipo –con su salario actual y la promesa de seguir en el empleo– en una estrategia que, desde el primer día, combina el aprendizaje en el puesto de trabajo con instrucción formal y coaching. “Lo que marca la diferencia no solo es la calidad de la capacitación, sino también la del mentor, la sensación de apoyo como alumno”, añade Lecerf.
El enfoque de Orange enmarca la capacitación para mejorar las habilidades como una responsabilidad compartida, algo que las organizaciones a menudo tienen dificultades para lograr. La capacitación de tipo de cumplimiento, por un lado, cumple con los requisitos, permitiendo a los empleados avanzar rápidamente en los aspectos básicos, pero a costa de contenido relevante y un impacto genuino.
En el otro extremo, el aprendizaje bajo pedido promete opciones y la libertad de avanzar a su propio ritmo, pero impone a los trabajadores la responsabilidad de dar el primer paso.
Las “bibliotecas de aprendizaje” empresariales, que reúnen recursos en un solo lugar, tienen un historial mixto. Estas prometen poner el aprendizaje permanente al alcance de los empleados, pero han tenido dificultades para atraer usuarios y obtener resultados.
Si bien la necesidad de capacitarse existe, la mayoría “de la gente está tan ocupada que solo se involucrará si (el aprendizaje) afecta al trabajo que desempeñan actualmente”, dice Daniel Godfrey, director de impacto del aprendizaje en Hemsley Fraser.
Afortunadamente, los humanos no dependen de lo último en tecnología para capacitarse. Con la cultura adecuada, pueden aprender unos de otros, a menudo con mucha eficacia, como demuestra la evidencia. En su libro de 2013, un psicólogo de la Universidad de California instó a los educadores a animar a sus estudiantes a mejorar sus calificaciones enseñando a otros lo que aprenden.
Una teoría sobre por qué la enseñanza estimula el aprendizaje es que explicar algo empuja al mecanismo de recuperación del cerebro a esforzarse más, alertándonos sobre las lagunas de conocimiento y reforzando lo que hemos comprendido, haciéndolo más fácil de recordar.
Otra posibilidad, que Lieberman defiende, es que el simple hecho de saber que nuestros esfuerzos ayudan a los demás estimula la parte del cerebro dedicada a forjar vínculos sociales, lo que nos impulsa a esforzarnos más.
Lo que ayuda a los estudiantes también puede beneficiar a los lugares de trabajo. Lee Holmes, director ejecutivo de Infinox, una plataforma de fintech y trading (operaciones bursátiles), invita a sus corredores y gerentes de relaciones a reunirse e intercambiar habilidades.
“Como empresa de servicios, si el gerente de relaciones no está, nuestros corredores necesitan saber cómo hablar con los clientes de forma sencilla y ser una persona, no una respuesta robótica...y es positivo que el gerente de relaciones comprenda la parte de las operaciones”, afirma.
Para desarrollar las habilidades de las personas, Spark Foundry UK, una agencia de medios de Publicis Groupe, organiza debates a la hora del almuerzo sobre temas que afectan a la publicidad, como el ascenso de los influencers. A los participantes se les asigna aleatoriamente un punto de vista para investigar y se invita a toda la agencia a escucharlos mientras disfrutan de una pizza.
Este marco aumenta la presión social sobre los participantes para que se esfuercen y es un incentivo para que los que escuchan presten atención.
“Cuando escuchas algo que te obliga a pensar en un tema desde una nueva perspectiva, puede alegrarte la tarde”, dice Kate Anthony, directora general de Spark.
Aunque enfrentarse a lo desconocido puede resultar abrumador, la buena noticia es que el aprendizaje es prácticamente la función que la evolución humana diseñó para nuestros cerebros.
ÉL DICE"Al resolver un problema,
Se repasan los procesos de pensamiento”
Dicho esto, para aprovechar al máximo el aprendizaje, “necesitamos proteger nuestro cerebro y saber cómo funciona”, dice Chiara Succi, profesora asociada de comportamiento organizacional en la ESCP Business School, con sede en Turín.
Para empezar, “dormir es definitivamente una actividad subestimada”, añade. Mientras el cuerpo duerme, el cerebro se ocupa en procesar información, forjar conexiones y crear recuerdos.
Si bien antes la capacitación consumía un día entero, “ahora sabemos que dividir las tareas en partes más pequeñas es más beneficioso”, dice Natalie Mackenzie, especialista en lesiones cerebrales y rehabilitación cognitiva. Esto permite poner en práctica el aprendizaje y reflexionar sobre él.
En experimentos, combinar otras tareas con la práctica de lo aprendido parece desempeñar un papel fundamental en la consolidación del conocimiento. Aquí es donde el cerebro traslada la información nueva de la memoria de trabajo, donde debe recordarse laboriosamente, a áreas que albergan recuerdos que se activan fácilmente.
De igual manera, poner a prueba el aprendizaje estimula al cerebro a detectar patrones, encontrar principios, retener lo útil y descartar lo que no, comprender dónde fallan nuestros esfuerzos y aplicar lo aprendido de forma más creativa mediante asociaciones más amplias.
La investigación, que iniciaron los psicólogos Robert Bjork y Elizabeth Ligon Bjork, sugiere que para que el conocimiento perdure, el aprendizaje debe tener esfuerzo y permitir errores.
Pero ¿qué ocurre en las ocupaciones donde un simple contratiempo podría poner en riesgo las utilidades o incluso la seguridad? Aquí es donde entran en juego las tecnologías avanzadas, que permiten a los “trabajadores en puestos de alto riesgo aprender de sus errores sin causar daño alguno”, dice Susan Wade, experta en aprendizaje y desarrollo de la firma de servicios profesionales PA Consulting.
En Immersive, una empresa británica especializada en resiliencia cibernética, los clientes se ven obligados a participar en simulacros de ciberataques para evocar la adrenalina de enfrentarse a la realidad. Para los líderes sénior, un formato típico podría ser: “Fuiste atacado por un ransomware; salió en la prensa, ¿qué deberías hacer ahora?”, dice James Hadley, fundador de Immersive.
Se utiliza IA para simular imágenes de noticias sobre el ataque, o periodistas que llaman a ejecutivos pidiendo comentarios, mientras clientes en pánico inundan las redes sociales exigiendo respuestas. Esto intensifica la presión a medida que los participantes deciden qué hacer, y la simulación de crisis se desarrolla dinámicamente.
Si bien esto parece demasiado, está diseñado para serlo. “Al resolver un problema, se repasan los procesos de pensamiento”, dice Hadley. “Se desarrolla la memoria muscular porque, cuando se sufre un ataque informático, se quiere estar preparado para responder”.
KRC
