El CEO de Volkswagen (VW), Oliver Blume, la califica como “la mayor transformación que nuestra industria haya visto jamás”. Para resistir las presiones tecnológicas, demográficas y competitivas, evalúan cerrar cuatro de las fábricas en Alemania del grupo automotriz y recortar hasta 100 mil puestos de trabajo.
Los trabajadores de VW no pueden decir que no hubo advertencia. Aproximadamente una semana antes de que se filtrara la reestructuración el mes pasado, Blume les dijo a los accionistas que el grupo había “trazado un plan claro para el futuro”.
Las acciones estratégicas para hacer que la automotriz sea “más rápida y eficaz” incluyen “procesos más ágiles” y “rutas de toma de decisiones más claras”.
El problema es que para VW, así como para muchas empresas, el futuro no está claro, y ninguna cantidad de planeación hará que lo sea. VW no necesita más personas que tomen decisiones; necesita más personas que le den sentido a las situaciones complejas y puedan leer el entorno.
Dar sentido a las cosas es una forma de comprender situaciones inciertas y de rápida evolución; en otras palabras, afrontar el mundo tal como es.
Los líderes que dan sentido a las cosas desarrollan rápidamente una comprensión compartida de la nueva realidad, lo que brinda a los miembros del equipo la confianza necesaria para seguir adelante.
Las teorías de Weick
El gurú de este enfoque, aunque se habría reído del título, fue el psicólogo y teórico organizacional Karl Weick, quien falleció en mayo a los 89 años.
“Mientras otros se preguntaban cómo las organizaciones toman decisiones, asignan recursos o procesan información, Karl planteaba algo más inquietante: ¿cómo logran las personas comprender lo que está sucediendo?”, escribió Kathleen Sutcliffe, de la Escuela de Negocios Carey de Johns Hopkins, en uno de los muchos homenajes en línea.
Gran parte del trabajo de Weick se centró en las crisis, como en su influyente libro Managing the Unexpected, del que fue coautor junto con Sutcliffe, y en cómo las “organizaciones con un alto nivel de confiabilidad”, como los centros de control de tráfico aéreo o las centrales nucleares, las evitan.
Sin embargo, cada vez más, las oleadas de disrupción —pandemias, guerras, inflación, IA— hacen que sus ideas sean aplicables a los líderes de todas las organizaciones.
Se encuentran inmersos en lo que parece una administración de crisis interminable. Los analistas les instan con ligereza a practicar la “adaptabilidad” y la “agilidad”. El trabajo de Weick sugiere cómo lograrlo.
Uno de sus artículos más famosos utilizó el fatal incendio forestal de Mann Gulch en Montana en 1949, para ilustrar cómo la desorientación ante retos inesperados puede conducir a la desgracia.
Atrapados por un fuego que se propagaba rápidamente, todos menos tres de un equipo de 16 bomberos perecieron luego de desobedecer la orden de su jefe de “soltar sus herramientas”, que les impedían escapar.
El acto dinámico de organizar
Pensemos en los ingenieros de VW, arraigados en las tradiciones, los procesos y las jerarquías organizacionales de casi un siglo de fabricación de automóviles exitosa y rentable.
Para hacer frente a la amenaza competitiva que representan los rivales chinos, que venden vehículos eléctricos más baratos, se les pide, en cierto modo, que abandonen sus viejas herramientas y adopten enfoques poco convencionales.
No debería sorprender que, al igual que los bomberos de Mann Gulch, tengan la “aterradora sensación de que sus antiguas etiquetas ya no funcionan”, como escribió Weick en un artículo sobre el desastre.
¿Qué tipo de liderazgo requiere este momento crítico? Ni “confianza extrema” ni “precaución extrema”. “Ambas pueden destruir lo que las organizaciones necesitan en tiempos de cambio”, escribió, “concretamente, curiosidad, apertura y percepción de situaciones complejas”.
Weick estaba decidido a estudiar el acto dinámico de “organizar”, no las organizaciones estáticas. Reconoció que, ante lo desconocido, a veces la única manera de avanzar no era seguir un mapa, sino actuar y responder a las consecuencias.
Aficionado al jazz, utilizó este género para dar un ejemplo de su punto: la interpretación evoluciona a medida que los músicos tocan, improvisando dentro de un marco de tonalidad y ritmo que se acordó.
él dice...“El futuro de VW depende de la capacidad de Blume
Para cultivar en sí mismo y en su personal una capacidad de improvisación para afrontar los enormes retos”
En la edición de 2015 de Managing the Unexpected, él y Sutcliffe expresaron su impaciencia ante la idea de que las organizaciones tuvieran que “cambiar o morir”. En cambio, abogaron por la “adaptación continua”.
En entrevistas y perfiles, Blume es descrito como alguien excepcionalmente bueno para escuchar. Esto es alentador para VW.
Una característica clave de las organizaciones bien dirigidas es la atención plena: no se trata de sesiones regulares de meditación, sino de una atención especial a cualquier señal que pueda presagiar problemas.
El futuro de VW ahora depende de la capacidad de Blume para cultivar en sí mismo y en su personal una capacidad de improvisación para afrontar los enormes retos que se les presentan y la voluntad de rectificar si sus “vías de toma de decisiones más claras” no conducen a ninguna parte.
Es posible que no lo consiga, dada la cultura industrial profundamente arraigada de VW. Pero, como a cualquier líder de negocios, no le queda más remedio que intentarlo, y seguir intentándolo, porque, como escribió Weick, “en cuanto la gente empieza a comprender el mundo, esa comprensión queda obsoleta”.
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