El 27 de agosto de 1939, cinco días antes de que la Alemania nazi invadiera Polonia, y ante la creciente amenaza de bombardeos a Londres, Winston Churchill comenzó a planear, dirigir y evaluar las operaciones de defensa desde un mítico búnker conocido como el Cabinet War Rooms. Ese espacio sirvió para monitorear y reaccionar pero, sobre todo, para evitar la improvisación.
Para la primera quincena de marzo de 2020, nuestro país ya registraba contagios y dos muertes por el nuevo virus y, aunque ya había esfuerzos institucionales para hacerle frente, debíamos articularlos en una sola estrategia. Por eso el 21 de marzo, en el antiguo Hospital Militar de Zona en Constituyentes, se instaló el Comité Nacional de Emergencias: un Cabinet War Rooms para tomar decisiones, fijar objetivos e impulsar acciones coordinadas entre las dependencias del gobierno federal.
Al ver la operatividad de ese modelo, decidí replicarlo en el IMSS y, así, ese mismo día nació el Comando Central, que pronto contaría con el mandato del Consejo Técnico del Seguro Social. Este espacio involucró a todos en el instituto. Se necesitaba una visión más amplia y multidisciplinaria de la situación para tomar decisiones conjuntas. El área médica no podía enfrentar la pandemia sola. Algunas direcciones que por su naturaleza no tendrían tanta participación en lo que vendría, sirvieron de refuerzo y se involucraron en áreas de trabajo y en procesos con una carga más pesada.
El resultado fue positivo. Ahí se diseñaron acciones para romper las cadenas de contagios como la receta resurtible, medicamentos a domicilio o las incapacidades a distancia. En ese espacio se resolvió cómo se cuidaría e incentivaría a los trabajadores: el permiso covid, la capacitación masiva o la instalación de los Controles de Equipo de Protección Personal e Insumos (Ceppis) en cada hospital. Ahí también se discutió qué hacer con las compras de insumos cuando la ambición y la falta de solidaridad de algunos empresarios provocó que los precios en el mercado siguieran una lógica de especulación y acaparamiento y, por ende, fueran elevadísimos, ignorando el momento complicado que vivíamos.
Fueron 41 ocasiones y 125 horas continuas de deliberación. Ahí se dio seguimiento puntual a la reconversión y ampliación hospitalaria, quizá el proceso que más ha necesitado la articulación de todos: en casi cuatro meses pasamos de tener mil 250 camas a 13 mil 404 para atender la pandemia, se compraron equipos para las áreas que se habilitaban, se renovó infraestructura que se necesitaba desde muchos años atrás, se contrató a 30 mil 513 trabajadores, se reorganizaron muchas formas de operar en el Seguro Social. Ha sido un esfuerzo de muchos hombres y mujeres que lograron resultados en tiempo récord.
El 7 de julio de 2020 fue la última sesión de ese espacio que cumplió su función como punto de partida. Durante 109 días funcionó como la brújula en la primera etapa de nuestra respuesta. Aprendimos a trabajar como un solo equipo, organizados y a confiar los unos en los otros, esa quizá sea la mayor aportación de este esfuerzo.
Mientras escribo: Decía un beisbolista que no se puede vencer a quien nunca se rinde. ¡Fuerza, Presidente!
@zoerobledo
