El éxito financiero de una empresa está estrechamente ligado a la calidad de su liderazgo. Así lo afirmó Valeria Guerra, cofundadora de Kiik Consultores, quien sostiene que las habilidades de liderazgo se traducen en comportamientos cotidianos capaces de impactar directamente la rentabilidad de una organización.
Guerra señaló que uno de los mayores desafíos para las empresas a nivel mundial es la retención de talento, una realidad que está obligando a los directores generales a desarrollar habilidades más humanas.
El modelo tradicional de liderazgo basado en el control y la autoridad, advirtió, ha perdido efectividad frente a generaciones que buscan participar en las decisiones y ser reconocidas en su dimensión personal y emocional.
La especialista destacó que un liderazgo excesivamente autoritario limita la formación de equipos autogestionables y la creación de nuevos líderes, lo que pone en riesgo la sostenibilidad de las organizaciones a largo plazo.
¿Cuál es la verdadera relación entre el talento y el éxito financiero de una empresa?
La relación entre el talento y el desempeño financiero es directa. De hecho, podemos entender el talento como liderazgo. Y el liderazgo se traduce en comportamientos diarios.
Cuando esos talentos se convierten en acciones concretas todos los días, impactan aspectos fundamentales del negocio: el compromiso de los colaboradores, la motivación, la comunicación y, en consecuencia, los resultados financieros.
Pensemos en una empresa donde dos directores no se comunican entre sí. Eso tendrá un impacto financiero porque, quizá, no se entregó algo a tiempo a un proveedor o se perdió una oportunidad de negocio.
Muchas veces esto ocurre por cuestiones de ego, un tema que antes ni siquiera se discutía en las organizaciones y que hoy forma parte de la conversación.
Por eso, la relación es clara: las habilidades de liderazgo se convierten en comportamientos cotidianos que terminan impactando las finanzas de la empresa.
¿Qué tan importante es que un CEO fomente las capacidades para el éxito financiero?
Creo que las nuevas generaciones están obligando a los líderes a entenderlo, ya sea por convicción o por necesidad. Hoy, el principal reto de las empresas a nivel mundial es retener talento. Atraerlo es relativamente sencillo; el problema es cuánto tiempo permanecen las personas en la organización.
Las empresas están descubriendo que el liderazgo autoritario, basado en dar órdenes y controlar todo, ya no funciona. Las nuevas generaciones quieren participar en la toma de decisiones.
También esperan que se tome en cuenta su dimensión personal y emocional. Tienen una visión distinta del mundo, y eso es una realidad.
Por eso, los CEOs necesitan desarrollar nuevas habilidades. Trabajo constantemente con directores generales y muchos me dicen: “Siento que me he convertido en el psicólogo de mi equipo”. Y, en cierta medida, es verdad.
Ahora bien, si existen procesos claros, políticas bien definidas y una comunicación efectiva, esa necesidad de actuar como terapeuta disminuye.
Cuando se reduce la incertidumbre, las personas funcionan mejor. Pero vivimos en un mundo cada vez más incierto y cambiante, y por eso los CEOs necesitan desarrollar habilidades más humanas y de alto valor.
ella dice...“La pregunta ya no es si usamos IA, sino qué le delegamos.
El valor humano estará en discernir la información útil y tomar mejores decisiones”
¿Qué pierde una empresa con un liderazgo tradicional?
Lo primero que pierde es la motivación. El concepto de agentic leadership (liderazgo activo) se refiere a personas con agencia: individuos capaces de responsabilizarse de sí mismos, tomar decisiones y autogestionarse. Son conceptos que, en realidad, ya utilizaban generaciones anteriores, aunque con otros nombres.
Cuando un líder mantiene un estilo excesivamente autoritario, no desarrolla equipos autogestionables ni forma nuevos líderes capaces de tomar decisiones por sí mismos. Y, a largo plazo, eso pone en riesgo la sostenibilidad de la empresa.
¿Cómo debe gestionarse la IA dentro de los equipos de liderazgo?
Lo que estoy viendo en prácticamente todas las empresas con las que trabajamos es una adopción acelerada de herramientas de IA.
Los colaboradores más jóvenes suelen incorporarlas de inmediato. En cambio, muchas personas con más experiencia muestran cierta resistencia inicial.
Por eso, creo que una de las habilidades más importantes para los líderes será aprender a delegar. La gran pregunta es: ¿qué le delego a la IA?
Imagina que tienes un Ferrari frente a ti. La herramienta es extraordinaria, pero necesitas saber para qué usarla. Si le delegas absolutamente todo, entonces surge otra pregunta: ¿qué papel juegas tú?
Para mí, el liderazgo en la era de la IA consiste en tres cosas: saber qué delegar, discernir qué información es útil y tomar decisiones más rápidas y acertadas a partir de ella. Ahí es donde sigue siendo indispensable la inteligencia humana.
¿Dónde están las principales áreas de oportunidad para construir un liderazgo corporativo más equilibrado?
Siempre hablo de la importancia de construir empresas balanceadas, donde se aproveche el talento, la visión y las habilidades de toda la población. Al final, somos aproximadamente 50 por ciento mujeres y 50 por ciento hombres.
Y cuando hablamos de género, debemos empezar por los datos. México es el país de América Latina con menor participación femenina en los Consejos de Administración.
Solo 14 por ciento de los asientos en los Consejos de las principales empresas públicas están ocupados por mujeres. Y cuando hablamos de direcciones generales, la cifra cae a apenas 3 por ciento.
Si las mujeres representan una parte significativa de los egresados universitarios, es evidente que existe una fuga de talento. Todo ese potencial perdido representa riqueza y desarrollo que México deja sobre la mesa.
En un contexto de informalidad e inflación, ¿cómo lograr que las personas crezcan dentro de la organización?
Lo primero que debemos entender es que el liderazgo no sustituye al sistema. También es fundamental desarrollar habilidades acordes con la realidad de cada grupo de colaboradores.
Las necesidades de un director, un gerente o un colaborador operativo son distintas. Las personas que están en contacto permanente con los clientes y en el trabajo de campo poseen un conocimiento invaluable del mercado y de las necesidades reales de los consumidores.
Por eso, las organizaciones deben reconocer esas diferencias y diseñar estrategias adecuadas para cada nivel. Pero, además, es indispensable fortalecer el sistema: procesos, compensaciones, desarrollo y oportunidades de crecimiento.
¿Cuáles son los primeros signos de éxito organizacional?
Lo primero que observo es la conciencia. Cuando un líder reconoce que algo no está funcionando o identifica un área donde necesita mejorar, sé que estamos avanzando.
Para mí, el liderazgo consciente comienza cuando una persona entiende el impacto que tiene sobre su equipo. Un líder es una especie de cascada emocional dentro de la organización: su comportamiento influye directamente en quienes trabajan con él.
Cuando un director comprende ese impacto, empieza a preguntarse qué debe cambiar en sí mismo para que la empresa crezca.
Y volvemos al punto de partida: una empresa debe generar resultados financieros. Para eso existen los negocios. Pero hoy la riqueza ya no puede medirse únicamente en términos económicos. También depende de los comportamientos, las relaciones y la cultura que se construyen día a día.
Cuando un líder entiende que debe transformar sus propios hábitos para mejorar el desempeño de su equipo y alcanzar mejores resultados, se genera un círculo virtuoso. Ahí es donde realmente comienza la transformación.
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MGS
