Durante años, el ego ha sido señalado como uno de los principales obstáculos del liderazgo. Se le acusa de distorsionar decisiones, de romper equipos, de nublar el juicio. Y, sin embargo, reducirlo a un enemigo es una simplificación peligrosa.
El ego no es el problema. El problema es quién está al mando.
Entender el ego como un copiloto y no como el piloto, cambia por completo la conversación. El ego cumple una función. Nos alerta, nos protege, nos empuja a actuar, a destacar, a no pasar desapercibidos. Sin él, probablemente no tendríamos la capacidad de reaccionar ante amenazas, de ajustar el rumbo o de aspirar a algo más grande.
Pero el ego no está diseñado para liderar.
Cuando el ego toma el control, el liderazgo se vuelve defensivo. Las decisiones ya no se toman desde la claridad, sino desde la necesidad de validación. Se confunde autoridad con imposición, firmeza con rigidez, y reconocimiento con dependencia. En ese punto, el liderazgo deja de construir y comienza a protegerse.
Ahí es donde comienzan los problemas en las organizaciones: líderes que no escuchan porque creen saberlo todo, equipos que se desgastan porque no hay espacio para disentir, culturas que se vuelven frágiles porque dependen más del ego de una persona que de la fortaleza colectiva.
El verdadero liderazgo exige algo más complejo. La capacidad de observar el propio ego sin eliminarlo, pero tampoco obedecerlo ciegamente.
Requiere desarrollar una conciencia que sea capaz de preguntarse constantemente: ¿estoy tomando esta decisión por lo que es mejor… o por cómo me hace ver?
Esa es la diferencia entre liderar desde el ego y liderar con él.
En el primer caso, el ego dirige. En el segundo, el ego informa.
Y en ese matiz se define todo. La calidad de las decisiones, la profundidad de las relaciones y la posibilidad real de construir equipos de alto rendimiento.
Porque al final, liderar no es silenciar el ego.
Es saber exactamente cuándo escucharle… y cuándo no.
