A casi 100 años de operación en el país, Mondelēz International ha convertido a México en una de sus plataformas estratégicas más importantes a nivel mundial. Así lo aseguró Santiago Aguilera, vicepresidente de Asuntos Corporativos de la compañía, quien destacó que el mercado mexicano se ha transformado en el principal motor de crecimiento para los mercados emergentes del grupo.
La empresa cuenta actualmente con alrededor de 16 mil colaboradores en México, ocho plantas de manufactura y uno de los 11 centros globales de innovación de la compañía. Además, opera más de 3 mil rutas directas de venta y distribuye semanalmente sus productos en más de 500 mil puntos del país.
México también se ha consolidado como una plataforma exportadora clave para marcas como Oreo, Trident, Halls y Philadelphia. Aguilera explicó que la planta de Puebla —considerada la más grande del mundo en producción de gomas y caramelos— destina aproximadamente la mitad de su producción a exportación y la otra mitad al mercado local. Mientras tanto, la operación del norte del país produce principalmente Oreo para exportación.
¿De qué tamaño es la operación de Mondelēz en México?
Somos la compañía líder en snacks a nivel mundial. Tenemos presencia en 165 países, más de 90 mil colaboradores y un portafolio de marcas muy sólido: Cadbury, Milka, Toblerone, Oreo, entre muchas otras.
En México, la operación es una de las más relevantes para el grupo. Contamos con alrededor de 16 mil empleados, ocho plantas de manufactura y uno de los 11 centros de innovación que tiene la compañía a nivel mundial. Además, operamos más de 3 mil rutas directas de venta y llegamos semanalmente a más de 500 mil puntos de distribución en el país.
Pero quizá lo más importante es que el próximo año cumpliremos 100 años operando en México. Somos una empresa profundamente ligada al país y, dentro del corporativo mundial, México se ha convertido en el motor de crecimiento de los mercados emergentes para Mondelēz. Los resultados que recientemente compartimos lo confirman.
¿Qué porcentaje de los productos que fabrican en México se destina a la exportación y cuánto permanece en el mercado nacional?
Tenemos una combinación muy interesante. En México producimos marcas como Oreo, Trident, Halls, Tang y Philadelphia, entre otras. Por ejemplo, contamos con la planta de Philadelphia más grande de su tipo en queso crema. Desde ahí abastecemos tanto al mercado nacional como a buena parte de Latinoamérica. De hecho, 1 de cada 2 hogares mexicanos consume Philadelphia.
También tenemos en Puebla una planta de última generación, considerada la más grande del mundo en producción de gomas y caramelos. Aproximadamente 50 por ciento de lo que produce se exporta y el otro 50 por ciento se queda en México, que además es el segundo consumidor per cápita de goma de mascar en el mundo.
En el norte del país tenemos una operación enfocada en la producción de Oreo, prácticamente destinada a exportación. Y en Toluca, así como en San Luis Potosí, producimos para el negocio de Ricolino USA, además del mercado nacional.
¿Qué tan resiliente ha sido el mercado de snacks en México frente al aumento de precios?
La pregunta es muy importante y la respondería desde dos ángulos. Primero: el consumo de snacks en México no ha disminuido de manera significativa. Y eso tiene mucho que ver con que nosotros ponemos al consumidor en el centro de cada decisión.
Tenemos una estrategia muy disciplinada en ejecución operativa, arquitectura de precios y formatos de empaque. ¿Qué significa eso? Que buscamos absorber la mayor parte posible de los impactos inflacionarios para que el consumidor reciba el menor golpe posible.
Queremos que siempre encuentre el producto correcto, en el tamaño adecuado, al precio accesible y con la calidad que espera. Porque, si no lo hacemos, ese espacio puede ser ocupado por otra marca.
Entonces, el enfoque ha sido ganar eficiencia, productividad y aprovechar nuestra escala global para contener costos sin trasladarlos de forma agresiva al consumidor.
¿Cómo aprovecharon la inversión de 75 mdd para acelerar la transformación tecnológica y unificar operaciones?
Fue un reto enorme. Esa inversión se enfocó en tres frentes: tecnología, cultura y rutas de mercado —es decir, el músculo de distribución.
En tecnología, por ejemplo, implicó migrar de Oracle a SAP. Y eso no es simplemente cambiar un software: son sistemas completamente distintos, que no “hablan” entre sí. El desafío no fue solo técnico, sino cultural. Cambió la forma de operar de miles de personas.
Ahí entendimos algo clave: reconocer el error, aprender rápido y corregir sobre la marcha es fundamental en procesos de transformación acelerada.
Pero quizá el aprendizaje más importante fue otro: la humildad de aprender de la compañía que estábamos adquiriendo. Ricolino tenía una cultura, una tradición y marcas muy poderosas. El objetivo no era borrar eso, sino combinar lo mejor de ambas organizaciones para construir una sola casa.
¿Cómo convirtieron las marcas mexicanas en un motor de crecimiento en el mercado estadunidense?
Ha sido un crecimiento por etapas. Primero vimos una enorme oportunidad en los más de 60 millones de hispanos que viven en Estados Unidos, especialmente en estados clave. Había una necesidad muy clara de conectar con marcas que forman parte de su identidad cultural.
La nostalgia juega un papel importantísimo. 7 de cada 10 mexicanos relacionan su snack favorito con recuerdos de infancia. Y eso también ocurre en comunidades latinas de segunda o tercera generación: quizá ya no nacieron en México, pero quieren mantener ese vínculo cultural.
él dice...“Seguiremos apostando por el país porque México es
Hoy el motor de crecimiento de Mondelēz a nivel mundial”
Productos como Paleta Payaso, los dulces Vero o la mezcla de sabores dulces y picantes tienen un enorme valor emocional.
Ahora estamos viendo algo interesante: consumidores no latinos que también se sienten atraídos por esa relevancia cultural y quieren probar esos productos. Pero vamos paso a paso. Primero consolidar el mercado hispano y luego expandirnos hacia otros segmentos.
En un entorno de volatilidad económica, ¿por qué Mondelēz sigue apostando e invirtiendo en México?
Lo primero es entender que Mondelēz se escribe con “M” de México. Cuando realmente estás conectado con el país donde operas —con su cultura, su consumidor y sus tensiones— puedes evolucionar junto con él y mantenerte relevante para las nuevas generaciones.
Segundo; México sigue siendo un país sumamente atractivo para invertir. Sí, existen retos macroeconómicos y volatilidad, pero hemos aprendido a operar en entornos complejos. La clave está en la disciplina de ejecución y en enfocarte en lo realmente importante.
Y lo más importante: mantener siempre al consumidor mexicano en el centro. Entender qué necesita, cómo consume y cómo asegurarnos de que encuentre el snack correcto, en el momento correcto y en el lugar correcto.
Por eso seguimos apostando por México. En los últimos años hemos invertido más de 250 mdd, además de las inversiones vinculadas a Ricolino, y vamos a seguir haciéndolo porque México es el motor de crecimiento de Mondelēz a nivel mundial.
¿La revisión del T-MEC no les preocupa?
Estamos atentos, por supuesto, pero también confiamos en que un tratado comercial sólido genera certidumbre para ambos países.
Hemos atravesado muchos momentos complejos en estos casi 100 años y aquí seguimos. Y seguiremos por mucho tiempo más.
Firmaron un acuerdo con CONALEP bajo un modelo de educación dual. ¿Qué resultados están viendo?
Nos está yendo muy bien, pero aquí la clave es pensar en el largo plazo. Te comparto un dato interesante: a nivel mundial somos 90 mil empleados, y 1 de cada 8 colaboradores de Mondelēz trabaja en México o para México. Eso habla de la relevancia del talento mexicano dentro de la organización.
Con esta alianza, jóvenes estudiantes tienen acceso desde muy temprano a plantas, centros de distribución y centros de innovación. Aprenden directamente en el entorno real de trabajo y desarrollan habilidades que los acompañarán durante toda su carrera.
La intención nunca fue hacer un programa temporal de tres años y ya. Lo que queremos es construir un modelo sostenible para las nuevas generaciones. Tenemos las capacidades, el compromiso y la voluntad para hacerlo crecer.
AAL
