Cada año reviso los resultados del Distintivo ESR. La convocatoria 2026 de micro, pequeñas y medianas empresas sumó mil 638 participantes confirmadas y mil 526 evaluaciones dictaminadas: probablemente la fotografía más grande que existe sobre la responsabilidad social de la mipyme mexicana. Y tiene una historia que contar.
La buena noticia primero. De las empresas que también participaron el año pasado, casi siete de cada diez —778 de mil 159— mejoraron. Su calificación promedio subió de 2.40 a 2.66 en una escala de 1 a 5. No es poca cosa: el esfuerzo sostenido sí rinde.
La noticia incómoda viene después. Al ordenar a las empresas por los años que llevan participando, la mejora dibuja una curva que sube con fuerza y luego se aplana. Al quinto año, una mipymes alcanza 2.79. Al décimo sigue en 2.80, y de ahí en adelante se mueve muy poco. La llamo la meseta del quinto año.
¿Por qué se detienen? La respuesta está en dónde se detienen. Avanzan donde el trabajo depende sólo de ellas: el cuidado ambiental (2.73), el trato a su gente (2.62), la relación con sus clientes (2.56). Se frenan justo donde tendrían que salir de sí mismas: el desarrollo de sus proveedores (2.49), el vínculo con su comunidad (2.48), su propio gobierno y sus prácticas justas (2.45)
Hace veinte años, Michael Porter y Mark Kramer advirtieron precisamente esto: la responsabilidad social genérica —la que se hace igual en todas partes— da buena reputación, pero no ventaja. La ventaja nace cuando la empresa identifica los pocos temas donde su negocio y su entorno ganan al mismo tiempo .
Simon Zadek lo describió como un camino por etapas: se empieza a la defensiva, se pasa al cumplimiento, luego a la gestión… y la mayoría se queda ahí. Cruzar a la etapa estratégica es otra cosa.
Lo he visto en campo. La empresa que cruza no llena más formatos: cambia una decisión de negocio. Le compra a proveedores de su región y los ayuda a mejorar. Convierte su capacitación en un semillero del talento que después contrata. Y, sobre todo, prueba, mide lo que realmente ocurrió y ajusta, en lugar de repetir una receta. La investigación reciente de Harvard sobre programas con impacto real llega a la misma conclusión: funciona experimentar, no estandarizar.
Mi lectura, después de acompañar este proceso, es simple. El distintivo no existe para premiar a quien ya llegó, sino para mostrarle a cada empresa dónde está su siguiente puerta. La meseta no es un techo: es la invitación a dejar de administrar la responsabilidad social y empezar a competir con ella.
