La primavera pasada, cuando a Iván Espinosa le ofrecieron asumir la dirección de la automotriz japonesa Nissan, lo primero que hizo fue acudir a su esposa y a sus dos hijos para preguntarles si estaban listos para un cambio importante.
La respuesta fue un sí rotundo. Aun con ese respaldo, el mexicano de 47 años debió preguntarse en qué se estaba metiendo.
La compañía atravesaba su mayor crisis financiera desde que su antiguo jefe, Carlos Ghosn, la rescató de una quiebra inminente a finales de los años noventa.
La alianza de décadas con la francesa Renault no ha cumplido las ambiciones iniciales de dominar la industria automotriz mundial. Y las conversaciones del año pasado para fusionarse con Honda se desmoronaron rápidamente.
Además, aunque Nissan fue pionera en vehículos eléctricos con el lanzamiento del Leaf en 2010, BYD y otros competidores chinos comenzaban a arrebatarle participación de mercado, no solo a ella sino a otros fabricantes tradicionales.
“En cierto modo, creo que perdimos el rumbo”, reconoce Espinosa durante una visita reciente al centro técnico de Nissan en Reino Unido.
“Olvidamos quiénes éramos… y nos convertimos en una empresa enfocada en objetivos financieros”, añade, en referencia a la obsesión por metas de ventas excesivamente ambiciosas durante la era Ghosn.
Los problemas eran profundos, pero Espinosa asegura que tenía claro qué hacer. De inmediato formó un equipo directivo de confianza, integrando a ejecutivos con los que había trabajado de cerca, entre ellos el director de desempeño, Guillaume Cartier, y el director de tecnología, Eiichi Akashi.
En los primeros 90 días al frente, presentó un plan de reestructuración drástico, que contemplaba el cierre de siete plantas y el recorte de 20 mil empleos a nivel mundial.
Más allá de los retos financieros, buscó derribar los silos organizacionales que habían ralentizado la toma de decisiones.
ÉL DICE...“Olvidamos quiénes éramos…
Y nos convertimos en una empresa enfocada en objetivos financieros”
Una cultura corporativa tóxica dificultaba que los empleados se expresaran, mientras que las luchas internas y el caos en el consejo persistían tras la detención de Ghosn en 2018 por presunta mala conducta financiera, acusaciones que él ha negado.
“Había mucha política en el pasado, mucha tensión y mucha pose entre los ejecutivos”, afirma Espinosa. “Eso ya no es así porque, sencillamente, no es lo que somos como líderes”.
Diez meses después de asumir el cargo, el avance de la reestructuración es constante, pero aún hay pocas señales de una recuperación significativa en las ventas mundiales.
La empresa prevé una pérdida neta anual de 4 mil 200 millones de dólares (mdd) para el ejercicio que concluye en marzo, lo que marcaría su segundo año consecutivo de fuertes pérdidas.
“A pesar del lanzamiento de nuevos productos, todavía es difícil confiar en sus objetivos de ventas, así que esperamos aproximadamente la mitad de lo que nos han prometido”, comenta un proveedor de Nissan.
Para Espinosa, un ingeniero que se define como “apasionado de los autos” y con experiencia en planeación de producto, la siguiente tarea clave será trazar una ruta de crecimiento una vez concluido el ajuste de costos.
Su nombramiento, el tercero desde la salida de Ghosn, sorprendió dentro de la organización. Tenía 46 años al ser designado, en un país donde la edad promedio de un CEO supera los 60. Además, no era japonés, a diferencia de sus dos predecesores. “Llevo casi 25 años en Nissan, así que quizá no soy japonés, pero nací en esta empresa”, suele bromear.
Sin embargo, ser extranjero y joven también tiene ventajas: La cultura japonesa es muy jerárquica “La cultura japonesa es muy jerárquica y la edad es muy importante. En mi caso, eso no aplica, así que puedo ir, preguntar y cuestionar cualquier cosa”.
El rockstar
Quienes han trabajado con él lo describen como un líder cercano y accesible. Nic Thomas, actual director general en Reino Unido del fabricante chino Changan, conoció a Espinosa en Suiza a mediados de la década de 2010, cuando ambos trabajaban en Nissan.
Más tarde, ya en la sede de Yokohama, lo invitó a unirse a una banda de rock llamada Tempura Crime Scene. Espinosa empezó como bajista y luego pasó a la batería. Incluso como CEO, se reunió con sus antiguos compañeros el año pasado para tocarle una canción de cumpleaños a Thomas, con su hijo como vocalista.
“Tiene una mente brillante, pero también una calidez y apertura que hacen que hable con cualquiera y se interese genuinamente por lo que tienes que decir”, afirma Thomas.
Espinosa señala que tocar música, junto con otros hobbies como el golf y el tenis, le permite volver a ser “una persona normal” después de jornadas de trabajo intensas. “Tener estos pasatiempos ayuda, porque cuando estoy fuera del trabajo, no quiero pensar en el trabajo”, dice.
No es extraño que necesite ese respiro. Décadas después de que la obsesión de Ghosn por la cuota de mercado debilitara la marca, Nissan enfrenta ahora una amenaza potencialmente mayor.
La industria vive una disrupción sin precedentes por la transición hacia los vehículos eléctricos y por políticas climáticas cambiantes en Estados Unidos (EU) y Europa. Además, los fabricantes están en el centro de la guerra comercial impulsada por Donald Trump, que ha impuesto aranceles más altos a los autos producidos fuera de EU.
Mientras tanto, los competidores chinos avanzan rápidamente en Europa y otros mercados internacionales con vehículos eléctricos e híbridos asequibles, equipados con software avanzado.
“Cada mañana pasan tantas cosas que da miedo”, admite Espinosa. “La única forma de enfrentarlo es siendo más rápidos y ágiles”.
De cara al mercado chino
Para igualar la velocidad y los costos de los fabricantes chinos, Nissan ha intentado reducir el tiempo de desarrollo de nuevos vehículos.
Por ejemplo, su nuevo sedán eléctrico N7, con un precio inferior a los 20 mil dólares, se lanzó en China el año pasado tras desarrollarse en aproximadamente dos años junto con su socio local Dongfeng.
El modelo se exportará este año a Medio Oriente y otros mercados, en un movimiento que podría abrir la puerta a que más vehículos fabricados en China se vendan fuera del mayor mercado automotriz del mundo.
Espinosa quiere trasladar esos aprendizajes a otras operaciones de Nissan: “Ahora estamos aprovechando esas capacidades para defendernos fuera de China”.
Aun así, no suaviza el diagnóstico sobre las decisiones difíciles que vendrán para asegurar la supervivencia a largo plazo de la empresa.
“Cada vez es más difícil para compañías de nuestro tamaño seguir siendo relevantes en este entorno”, advierte. “Hay que mantenerse abiertos y flexibles”.
Con ventas anuales de poco más de tres millones de vehículos, las alianzas serán clave. Renault ya anunció un nuevo acuerdo con Ford para producir conjuntamente autos eléctricos pequeños y furgonetas en Europa, además de una alianza con la china Geely en motores de combustión.
Por su parte, Stellantis adquirió una participación de 20 por ciento en Leapmotor y ha ayudado a la startup china a expandirse en Europa.
Como parte de un acuerdo tecnológico, Nissan invirtió recientemente en la startup británica de conducción autónoma Wayve y utilizará sus sistemas.
Con la fase crítica de la reestructuración casi completada, Espinosa se prepara para presentar una estrategia de largo plazo que fortalezca la competitividad de Nissan. En el centro estará la conducción autónoma: “Creo que Nissan está en una posición única para convertirse en el líder japonés de la movilidad inteligente”.
Hasta ahora, los fabricantes tradicionales han tenido dificultades para igualar las enormes inversiones de empresas tecnológicas como Waymo y Tesla en conducción autónoma, mientras que los competidores chinos ya comienzan a reducir los costos de los robotaxis.
Ejecutivos rivales consideran que Nissan necesitará más que alianzas tecnológicas para mantenerse al día.
Al preguntarle si podría presidir la venta de Nissan a un competidor, incluso uno chino, Espinosa es tajante: “Cualquier cosa puede pasar en este mundo tan loco”.
Un día con Espinosa
Me levanto alrededor de las 7 de la mañana y voy a la oficina. Si duermo menos de siete horas, mi mente no funciona igual.
Desde el momento en que entro, no paro. No es que me siente a responder correos. Voy de un lado a otro, recibiendo información constantemente, cifras, decisiones… y todos saben más que tú. Tienes que entender todo rápido. Es muy demandante.
Suelo estar en la oficina hasta las siete y media u ocho de la noche. Al llegar a casa, reviso correos. Intento estar presente en casa al menos dos veces por semana. El resto, tengo cenas de trabajo. En un mundo ideal, me gustaría jugar golf o tenis al menos dos veces al mes. Soy disciplinado con la hora de dormir: intento no pasar de las 11 de la noche.
MGS
