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Domingo , 17.02.2019 / 10:22 Hoy

Ganarse a los millennials

Fabrizio Freda, el jefe de Estée Lauder, busca nuevos mercados para crecer la marca, aunque su estrategia de venta siguen siendo las departamentales.


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Fabrizio Freda, director ejecutivo de Estée Lauder, creció en Nápoles, aunque su inspiración comercial proviene de un italiano que nació en Florencia: Nicolás Maquiavelo.

Él alguna vez citó a El Príncipe, escrito en 1513, como el libro que más influyó en su estilo de liderazgo. Me recuerda que su admiración “no solamente es de las formas ma­quiavélicas de hacer las cosas. No, no respaldo eso en lo absoluto”. Lo que admira es que “en una época en la que el análisis todavía no se in­ventaba, ofrece la idea que realmente necesitas entender el entorno en el que te encuentras, para determinar las estrategias correctas”.

El análisis de datos de Freda ha sido una función clave en su gestión de nueve años en el grupo estadounidense de cosméticos con 72 años de antigüedad. Su gran éxito ha sido lograr que los clientes más jóvenes compren una marca que envejece, aunque la compañía de control familiar también es propietaria de varias marcas más, entre ellas Clinique, Jo Malone London, MAC y Bobbi Brown.

En la lujosa suite del Claridge’s Hotel que se contrató para nuestra entrevista, Freda, de 60 años, me asegura que su habitación no es ni de cerca tan espléndida.

Fue en este hotel en Londres, durante una cena en 2007, que Leonard Lauder, hijo de los fundadores, Estée y Joseph, y presidente emérito, convenció al exejecutivo de Procter & Gamble de unirse a la compañía. “En realidad, para convencer a mi esposa”, dice Freda, “porque amablemente, Leonard quería estar seguro de que toda mi familia estuviera contenta de vivir en Nueva York. Así que fue en este hotel donde ocurrió la decisión familiar, más que una decisión profesional”.

Freda reemplazó a William Lauder, nieto de Estée Lauder, quien lanzó sus primeras cremas faciales en 1946. Durante su accidentada ges­tión de Lauder durante cinco años, el valor de mercado del grupo se redujo. Desde que Freda llegó en 2009, subió casi ocho veces de 6,600 millones de dólares (mdd) a 53,000 mdd. Las acciones de Estée Lauder superaron el rendi­miento del índice S&P 500 Personal Products en 300% y a su rival francés L’Oréal, en 165” durante el mismo periodo.

Hace más o menos siete años, Freda estableció la “brújula”, un equipo dentro de la compañía compuesto por cinco personas cuya tarea es pronosticar las tendencias de la industria de la belleza hasta a 10 años a futuro. La brújula se actualiza cada dos años. Freda dice que la dirección que establece “hasta el momento demostró ser totalmente precisa”.

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Cita el reciente aumento de las ventas de cuidado de la piel después de años con un ex­plosivo crecimiento en el maquillaje. En esta ocasión, la tendencia del cuidado de la piel impulsa los productos que prometen resulta­dos instantáneos, en lugar de los productos tradicionales antienvejecimiento. Estos incluyen Glamglow, que se especializa en una mascarilla facial de 10 minutos para hacer que la piel esté “lista para la cámara”. Sus ingresos se duplicaron desde que la compró Estée Lauder hace tres años.

Los millennials son ávidos compradores de cosméticos y ser atractivo para ellos es esencial para Estée Lauder, dada su base de clientes tra­dicionalmente más grandes. Estos consumidores jóvenes tienen 10 labiales por cada tres que tienen sus madres, dice Freda; y, a diferencia de sus padres que suelen ser leales a una fragancia, ellos compran varias. Su propio hijo, dice, “cambia de fragancia como cambia de zapatos”.

Aunque Freda no lo dice, Estée Lauder trata de alcanzar a su rival más grande, L’Oréal, que actuó con más rapidez para vender en línea y abrazar la tecnología digital, mientras que Estée Lauder mantuvo su enfoque en las tiendas departamentales.

En respuesta, Freda contrató más millennials, que ahora representan 67% de la plantilla laboral de la empresa. E inició un esquema de tutoría inversa para líderes mayores, que los une con colegas más jóvenes. Su propio mentor inverso le enseñó cómo usar Facebook. Los dos se reúnen una vez al mes. Ella “me muestra qué hay de nuevo en Instagram o en YouTube o el nuevo y genial modelo de venta minorista en el que compraría. Y más allá de eso, ella me da su punto de vista, de dónde están nuestras dife­rencias. Esto me sucede a mí y a todos los que me reportan directamente, por lo que es un gran impulso cultural para despertar”.

El plan se lanzó en EU y Canadá en 2015 con 40 jóvenes mentores. En la actualidad hay más de 300 en aproximadamente 20 países.

Freda también adquirió marcas de tenden­cia, como Smashbox (2010), Becca y Too Faced (ambas en 2016), lo que disminuyó la depen­dencia del grupo en el cuidado de la piel.

Según Tribe Dynamics, con sede en San Francisco, que analiza el impacto de las ten­dencias en redes sociales sobre el rendimiento empresarial, L'Oréal superó a Estée Lauder el año pasado en esta métrica —pero no por mucho— y ambas están muy por delante de Coty, el tercer mayor grupo de cosméticos.

Al ver en retrospectiva, Freda dice que su gran contribución fue desarrollar lo que él llama “múltiples motores de crecimiento” para reducir la dependencia tradicional en el mer­cado estadounidense.

Estas medidas contribuyeron a que Estée Lauder pudiera contrarrestar la tendencia de bajo crecimiento que afectó a la mayoría de los gru­pos de bienes de consumo en los últimos años.

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