Una ligera lluvia de octubre cae sobre un campo de golf enclavado en la escarpada costa norte de España. Ana Botín se encuentra cómoda en el corazón del imperio que su familia ha controlado durante cuatro generaciones.
Mientras recorre las calles del Real Golf de Pedreña, la presidenta ejecutiva de Banco Santander conversa sobre política brasileña, la orden de los jesuitas y Seve Ballesteros. El legendario golfista español fue su entrenador durante su infancia y, años después, se convirtió en su cuñado.
La actitud relajada de Botín contrasta con las batallas que ha librado desde que asumió el cargo tras la repentina muerte de su padre, Emilio, en 2014. También refleja una decisión que, según revela a Financial Times, ya tomó: será la última integrante de su familia en dirigir el banco.
Después de soportar una primera década al frente de la institución marcada por resultados decepcionantes, enfrentamientos entre directivos y cuestionamientos sobre su liderazgo y estrategia, hoy encabeza el banco más valioso de Europa continental, cuya capitalización supera la de UBS, en Suiza; BNP Paribas, en Francia, y UniCredit, en Italia.
En los últimos dos años, los inversionistas, que durante mucho tiempo han soportado resultados poco alentadores, han celebrado las utilidades récord y los generosos rendimientos para los accionistas que ha registrado el banco, impulsados en parte por las tasas de interés más altas. A esto se suma una serie de acuerdos que han vuelto a concentrar al grupo en sus principales mercados.
Ahora que Botín atraviesa uno de los momentos más sólidos de su tiempo al cargo, la atención comienza a centrarse en el horizonte de su propia carrera profesional y en cómo será Santander cuando llegue el momento de su salida.
Aunque amigos y altos directivos cercanos a la institución esperan que permanezca en el banco hasta bien entrada la década de sus setenta años —acaba de cumplir 66— Botín ha conversado con un reducido grupo de personas de su entera confianza sobre la posibilidad de renunciar algún día al poder ejecutivo y asumir la presidencia no ejecutiva, de acuerdo con personas familiarizadas con el asunto.
Aunque es poco probable en los próximos años, un movimiento así supondría una transformación profunda para una de las instituciones financieras más importantes del continente. También tendría implicaciones para el sector bancario europeo, que desde la crisis financiera ha tenido dificultades para seguir el ritmo de su contraparte estadunidense.
Desde 1909, los Botín han ejercido una influencia extraordinaria sobre Santander, a pesar de que en las últimas décadas han sido propietarios de una pequeña proporción de acciones. Bajo su liderazgo, el banco pasó de ser una institución financiera regional española a convertirse en un gigante global, con presencia desde Madrid hasta México, pasando por Mánchester.
El dominio de la familia ha estado acompañado de una enorme riqueza y privilegios, así como del acceso a los más altos círculos del poder político y empresarial.
Sin embargo, Ana, la integrante de la cuarta generación de los Botín, quien ha dedicado buena parte de su vida a preservar y ampliar ese legado, ahora dice que el control de la familia terminará con ella.
En entrevista con Financial Times, realizada en la antigua sede del banco, con vistas a la bahía de Santander, dice: “No habrá otro Botín al frente de Santander”.
La heredera
Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola O’Shea nunca habría podido llevar una vida convencional. Nació en 1960 en una de las familias más acaudaladas de España y pasó sus primeros 13 años en Santander. Estudió en Reino Unido y cursó la universidad en Estados Unidos.
Comenzó su carrera en JP Morgan, en Nueva York. Una evaluación de 1983, que años más tarde colgaría en la oficina de su padre, la describía como “muy buena… aunque un tanto arrolladora para sus compañeros”.
Después de ocho años en Wall Street, Botín recibió, a finales de sus veinte, la llamada para regresar a casa y comenzar un largo aprendizaje bajo la tutela de su padre, un proceso que resultó doloroso.
Varias personas que la trataron durante aquellos primeros años describen a una mujer ambiciosa, pero impaciente por ganarse el reconocimiento de Emilio, quien en ocasiones se refería a su hija en privado como “La Niña”.
Un alto directivo de aquella época recuerda que Emilio le pidió exigirle a Ana más que al resto de sus contemporáneos. “No fue fácil”, señala el antiguo directivo.
Devoto de El arte de la guerra, de Sun Tzu, Botín padre era un líder formidable y, en ocasiones, temible. Era conocido por convocar de improviso a los directores a reuniones dominicales y por mantener una implacable estrategia de adquisiciones. Cuando asumió la presidencia en 1986, Santander era el sexto banco más grande de España. Para cuando estalló la crisis financiera, dos décadas después, ya figuraba entre las 20 instituciones bancarias más grandes del mundo.
Botín describe la relación con su padre como “extraordinaria en el plano personal”, pero “muy difícil en el banco, en cuanto a lo exigente que era”. Y dice: “Ahora lo entiendo, (pero) en aquel momento no lo entendía en absoluto. Pensaba: ‘Estoy haciendo un buen trabajo. Ahí están los números. ¡Denme un respiro!’”.
Los que conocen a Ana aseguran que la compleja relación con su padre dejó una huella imborrable en ella. “Su padre y la experiencia de tener que demostrar constantemente su valía la marcaron profundamente”, dice una de estas personas. “Creo que tiene una especie de complejo freudiano que la lleva a querer demostrarle a todo el mundo que puede hacerlo mejor que Emilio”, añade otra.
Los primeros resultados de la administración de la joven Botín fueron dispares. Su exitosa apuesta por América Latina quedó opacada por la expansión de la banca de inversión que no alcanzó los resultados esperados y que tuvo que contenerse.
Sin embargo, el punto más bajo de la relación profesional entre padre e hija llegó en 1999, cuando Emilio la apartó de su cargo para salvar la fusión de Santander con Banco Central Hispano (BCH), una operación valuada en 30 mil millones de dólares.
Ana había protagonizado un perfil muy elogioso en los medios, que la presentaba como la sucesora natural de Emilio. Esto alarmó a los directivos del BCH, quienes amenazaron con descarrilar el acuerdo si ella no se hacía a un lado. Ana dejó su puesto, aunque permaneció en el consejo de administración.
En 2002, después de que Emilio recuperara el control del banco frente a los principales directivos del BCH, Ana volvió a ocupar puestos ejecutivos. Según cuenta, la decisión no fue sencilla: “Regresar significaba estar mucho más expuesta al escrutinio, y era un mundo de hombres”.
Botín quedó al frente de Banesto, la filial española del grupo, donde destacó por su gestión y logró reconstruir su reputación. En 2010 fue enviada a Londres. Aunque las utilidades de Santander UK disminuyeron durante los cuatro años que estuvo al frente, numerosos analistas reconocieron la labor de saneamiento del balance que encabezó en un contexto adverso.
“Hasta que llegué a Reino Unido, yo no existía”, dice Botín. “Banesto no contaba, y la expansión en América Latina tampoco. Por alguna razón, hasta que haces algo en un mercado anglosajón, es muy difícil obtener reconocimiento. Pero en Reino Unido sí lo conseguí”.
Sin embargo, pese a que Emilio se acercaba a los 80 años, se había resistido a las presiones para designar a un sucesor. Esto mantenía tanto a los inversionistas como a los integrantes del banco preguntándose quién tomaría las riendas cuando terminara su mandato.
Las últimas notas del “Ave verum corpus” de Mozart flotaban en el aire mientras los miembros de la familia Botín salían de la Catedral de Santander a mediados de septiembre de 2014.
Cuatro días antes, Ana estaba en su casa en Londres cuando sonó el teléfono. El jefe de gabinete de su padre le dio la noticia: Emilio, el patriarca de los Botín, había muerto.
Tras unos días vertiginosos, en los que tuvo que regresar a Madrid a toda prisa en un avión privado de madrugada, Ana heredó la corona.
El momento decisivo de su carrera estuvo marcado por el dolor. “No pude asimilar la muerte de mi padre en ese momento”, dice con la voz quebrada. “Intenté ignorarlo, pero fue muy difícil. Después de que la junta aprobara mi nombramiento, hablé con mi hermano mayor y le dije: 'Por favor, ¿puedes encargarte de todo?'”.
Un miembro del consejo de administración de la época afirma que Botín era “la única persona con la experiencia pertinente” para dirigir Santander, tras haber pasado más de dos décadas gestionando algunos de los negocios principales del grupo.
Otros argumentan que, si bien ella había acumulado la experiencia necesaria para dirigir el banco, su apellido le otorgaba una ventaja que ningún otro candidato podía igualar. “No sería (presidenta ejecutiva) si no fuera por la conexión de su familia con el banco”, afirma una persona familiarizada con el funcionamiento interno de Santander.
El banco que Botín heredó estaba plagado de problemas muy arraigados. Rápido se dedicó a reformar su dirección, destituyendo al director ejecutivo y renovando el consejo de administración.
Junto con lo que muchos consideraban una estructura de gobierno arcaica, décadas de adquisiciones habían convertido a Santander en un conjunto poco cohesionado de entidades financieras nacionales.
Botín se ha resistido durante mucho tiempo a las críticas que tachan a Santander de “federación de bancos” —o peor aún, de “imperio en expansión”—, pero reconoce que las críticas eran “en cierto modo acertadas, al menos al principio” de su gestión. “Había mucho trabajo por hacer”, afirma.
También estaba el problema del capital. Cuando asumió el cargo, Santander era uno de los principales bancos europeos con menor capitalización. Una de sus primeras grandes decisiones fue captar 7 mil 500 millones de euros a principios de 2015 mediante una venta de acciones y recortar el dividendo del banco, rompiendo radicalmente con la estrategia de su difunto padre y diluyendo la participación de los accionistas existentes.
Pero lo que siguió fue casi una década de malos resultados, ya que los tipos de interés ultrabajos asfixiaron el vasto negocio de banca minorista de Santander. En septiembre de 2020, cuando la pandemia de covid-19 azotó a las entidades financieras europeas, el precio de las acciones de Santander cayó por debajo de 1.50 euros, casi 80 por ciento por debajo de su nivel cuando Botín asumió el cargo seis años antes.
Algunas personas cercanas a la dirección de Santander en aquel momento afirman que existía preocupación por un inversionista activista que pudiera estar apuntando al banco y presionando para que se produjeran desinversiones o cambios en su estrategia. Botín lo niega.
“Sus primeros siete u ocho años fueron muy duros”, afirma Davide Serra, fundador de Algebris Investments e inversor de Santander desde hace mucho tiempo. “No podía culpar al pasado de nada porque era parte de la familia. Ella hizo el trabajo duro y sus críticos fueron injustos”.
Botín dedicó años a intentar transformar la institución a su imagen y semejanza. Convirtió el inglés en la lengua franca del consejo de administración y renovó la dirección del banco para hacerla más internacional, más orientada a profesionales con experiencia en servicios financieros y con mayor presencia femenina. Sin embargo, los inversionistas seguían sin estar convencidos de su estrategia de reestructuración.
A pesar de todos sus esfuerzos por modernizar la gobernanza de Santander, persistían las dudas sobre cuánto poder estaba dispuesta a compartir Botín con otros.
Durante años, el Banco Central Europeo había mantenido una visión negativa del gobierno corporativo en las entidades de crédito españolas, donde la autoridad se había concentrado tradicionalmente en la presidencia, y los directores ejecutivos solían desempeñar funciones operativas secundarias.
En septiembre de 2018, Santander contrató como consejero delegado del grupo a una figura destacada en el mundo de las fusiones y adquisiciones, que no era conocida en el sector por su timidez: Andrea Orcel, entonces director de banca de inversión de UBS.
Algunos interpretaron el nombramiento como una respuesta a la presión de los reguladores para que se designara un director ejecutivo fuerte que contrarrestara la autoridad de Botín dentro del grupo. Ambos intercambiaron cortesías corporativas en el comunicado de prensa que anunciaba la contratación, pero la cordialidad no duró.
Santander retiró la oferta en enero de 2019 por razones que aún se debaten. Personas cercanas al banco mencionaron desacuerdos de última hora sobre el salario de Orcel.
Pero otras personas con conocimiento del asunto describieron un enfrentamiento sobre el alcance de la autoridad ejecutiva y la proyección pública de Orcel, incluyendo una disputa sobre si podía asistir al Foro Económico Mundial en Davos. Una persona cercana a Santander lo desmiente.
Orcel, quien había sido un asesor cercano del padre de Botín, inició acciones legales. La disputa culminó en el extraordinario espectáculo de dos de los banqueros más conocidos de Europa enfrentándose en una sala de audiencias de Madrid prácticamente vacía durante la pandemia, ambos con mascarillas.
El tribunal otorgó a Orcel una indemnización de 43.4 millones de euros, sentencia que Santander aún ha apelado. Se espera que el Tribunal Supremo español emita su fallo definitivo a principios del próximo año.
Una persona familiarizada con el nombramiento lo calificó de precipitado y añadió que Orcel nunca estaría contento siendo subordinado de Botín. Otra describió el suceso como un desastre para Santander.
Algunos que han trabajado con Botín afirman que esto demuestra que es una líder a la que no le gusta que la cuestionen y que tiene un criterio ejecutivo deficiente. “En el momento en que (Orcel) se convirtió en competencia interna, todo se volvió imposible”, comenta uno de ellos.
Otros describen a Botín como una ejecutiva muy involucrada que mantiene un control personal significativo sobre las decisiones. Botín y quienes han trabajado estrechamente con ella discrepan de esta descripción.
Al ser consultado sobre el nombramiento de Orcel, Botín se mostró reservada. “Eso es asunto de los abogados. Estamos centrados en el crecimiento y en generar beneficios para los accionistas”. Orcel declinó hacer comentarios para este artículo.
El episodio puso de manifiesto una tensión en el corazón del proyecto de modernización de Botín: si Santander podría alguna vez confiar un poder e influencia significativos a alguien ajeno a la familia
El fin de una era
Tras años de rentabilidades débiles, Santander ha experimentado un cambio radical desde 2023, lo que ha contribuido a acallar las críticas a la gestión de Botín.
El precio de las acciones del banco ha subido casi 150 por ciento en los últimos dos años, volviendo a los niveles vistos por última vez en 2007 y superando a la mayoría de sus grandes rivales europeos.
La recuperación refleja condiciones económicas favorables —las tasas de interés más altas han impulsado los beneficios de los bancos en toda Europa— y los esfuerzos de Botín por transformar Santander, pasando de ser un conjunto de entidades de crédito nacionales a un banco global más integrado.
Según Hugo Cruz, analista de Keefe, Bruyette & Woods, a los inversionistas les preocupa menos que Santander esté “construyendo un imperio”. Añade que cada vez más accionistas se sienten cómodos con la “enorme importancia que ella y la familia Botín tienen” en Santander.
La mejora de la situación financiera de Santander le ha permitido a Botín pasar a la ofensiva. En los últimos 18 meses, ha cerrado dos de las mayores operaciones de su gestión: la compra de TSB en Reino Unido y Webster Financial en Estados Unidos, además de la venta del negocio de Santander en Polonia. Con esta estrategia ha ganado la admiración de muchos en el sector.
“Hay varias personas que, con el tiempo, la habrían empujado en una dirección diferente”, afirma David Solomon, presidente y director ejecutivo de Goldman Sachs, que asesoró a Santander en operaciones recientes.
“(Pero) ella tenía una visión clara: quería posicionar al banco para que tuviera mucha más relevancia… Ana ve una verdadera oportunidad de convertirse en un actor global más importante y significativo”.
El reto ahora consiste en conseguir que esas adquisiciones resulten rentables, sobre todo en Estados Unidos, que durante mucho tiempo ha servido de cementerio para las costosas desventuras de los bancos europeos.
Algunos analistas y observadores del sector también han cuestionado la expansión de Santander, dado su problemático historial regulatorio y sus dificultades pasadas para lograr rentabilidad en Estados Unidos, aunque la rentabilidad ha mejorado en los últimos años.
Un alto ejecutivo de una entidad financiera europea rival añade: “La cuestión es si con Webster tienen la envergadura suficiente o si necesitarán hacer más”.
Botín descarta la idea de que Santander haya retomado la actividad de fusiones y adquisiciones al estilo de su padre. “No necesitamos hacer más fusiones y adquisiciones. Durante los próximos dos años, las fusiones y adquisiciones importantes están descartadas”, afirma.
Tras doce años al frente, Botín no muestra deseo de bajar el ritmo. Quiere que Santander alcance 500 millones de clientes antes de marcharse, frente a los 190 millones actuales y los 120 millones que tenía cuando asumió el cargo.
Su abuelo dirigió Santander hasta bien entrados los ochenta, mientras que su padre falleció en el cargo a los 79 años. Sin embargo, ahora que ha superado la edad de jubilación convencional, Botín y otros comienzan a plantearse cómo sería Santander sin ella.
Según ella, sus tres hijos no tienen ningún deseo de seguir sus pasos y ocupar el puesto más alto, y añade: “No me gustaría que ninguno de mis hijos trabajara conmigo porque es realmente duro”.
El mayor, Felipe Morenés Botín, exbanquero de UBS que dirige una empresa de inversión europea, es el único de sus hijos que ocupa un cargo oficial en Santander, formando parte del consejo de administración del banco en México.
Históricamente, la autoridad de la familia Botín sobre el banco se ha basado en algo más que la presidencia ejecutiva. Su influencia se ha visto reforzada por la amplia base de accionistas minoristas del banco, muchos de los cuales delegan habitualmente sus derechos de voto al presidente. Por tanto, renunciar debilitaría uno de los pilares de la influencia familiar.
Muchos inversionistas institucionales también han mostrado poca inclinación a cuestionar la autoridad de la familia. Al preguntársele si la inusual estructura de gobierno de Santander les preocupaba, un importante accionista institucional, que figura entre los 20 principales, respondió tajante: “No”.
Aunque Botín afirma que será la última de su familia en dirigir Santander, no quiere que su influencia desaparezca por completo.
“Es importante contar con un Botín en el consejo de administración”, afirma. “Los valores y esa visión a largo plazo son esenciales. No se necesita una familia detrás de una institución, pero sí se necesitan valores familiares”.
Una posible opción que se baraja es que Santander divida el rol de Botín en dos: crear un puesto de presidente no ejecutivo y otorgar mayor autoridad al consejero delegado, una estructura adoptada por la mayoría de sus homólogos europeos.
“No me sorprendería que Ana pasara a ocupar un puesto de presidenta no ejecutiva en algún momento de los próximos cinco años”, afirma una persona cercana al gobierno corporativo del banco.
El peso de un nombre
Amigos, rivales y antiguos compañeros la describen como una mujer de contrastes: encantadora y carismática, pero también intensa, exigente, reacia a confiar y, a veces, imperiosa.
Haber nacido Botín le ha brindado a Ana privilegios, desde educación internacional de élite y acceso a algunos de los políticos más poderosos del mundo hasta el uso de los aviones corporativos de Santander.
En junio, el banco adquirió un nuevo jet Gulfstream G700, uno de los modelos más caros del mercado, cuya compra no se había revelado anteriormente.
La fortuna de la familia también ha generado controversia. En 2011 los Botín fueron objeto de una investigación fiscal cuando un informante reveló una cuenta bancaria secreta en Suiza que databa de 1937. La familia accedió a pagar 200 millones de euros en impuestos atrasados y el caso se cerró sin cargos.
Botín pasa sus vacaciones en la finca familiar en Ciudad Real, al sur de Madrid, donde practica senderismo, monta a caballo y en una ocasión cazó jabalíes y ciervos junto a su padre.
Sin embargo, quienes la conocen también la describen como una persona reservada. Dicen que ella y su esposo, Guillermo Morenés, llevan una vida discreta, aunque lujosa, rodeados de un pequeño círculo de amigos y familiares. Botín tiene dificultades para desprenderse de su imagen de banquera, comenta uno de ellos. “Su identificación con el mundo bancario es muy fuerte. Es una persona muy singular”.
Además, es muy meticulosa con su salud. Casi todas las mañanas, Botín se levanta a las 6 y comienza el día bebiendo agua tibia con limón fresco, seguida de una sesión de gimnasio y luego el desayuno: pan casero sin gluten, aguacate con una cucharada de vinagre de manzana, aceite de oliva y dos huevos.
Le gusta cenar temprano —a veces celebra comidas de empresa tan temprano como a las 18:30 horas, para disgusto de algunos de sus colegas españoles— y se salta la cena por completo varias veces a la semana.
Botín ha rechazado el glamur de la Fórmula 1 que obsesionaba a su padre y, en cambio, recibe a sus clientes en Augusta National, en Georgia, durante el torneo Masters de golf que se celebra cada mes de abril.
De vuelta en el campo de golf, luce un guante y una chaqueta impermeable con el logotipo de Augusta en relieve, pero se niega a confirmar si es miembro del exclusivo club, en consonancia con el estricto código de discreción que caracteriza a Augusta.
La familia es un tema recurrente entre las escenas. Botín cuenta cómo un joven Ballesteros remaba a través de la bahía desde Pedreña hasta Santander para enseñarles a ella y a sus hermanas a jugar, golpeando pelotas contra una red en su casa después de la escuela.
En un momento dado, saca su teléfono para mostrar fotografías de ella y sus nietos jugando al golf durante el verano y dice que le gustaría pasar más tiempo con ellos.
“Siempre le digo que el mayor lujo sería jubilarse en paz y en sus propios términos”, dice un miembro de la familia.
Pero por ahora, incluso con el fin del reinado de la dinastía Botín en Santander, ella insiste en que aún queda mucho trabajo por hacer. El peso del apellido sigue estando siempre presente.
“Me considero una Botín”, dice. “Pero me veo más como ejecutiva que como una Botín”.
