Promesas, promesas. Fue un año histórico para las fusiones y adquisiciones, pero 2015 también fue un año que batió récords de promesas disparatadas sobre los resultados que estos acuerdos pueden entregar.
De los convenios por 4.7 billones de dólares anunciados hasta el momento, dice Dealogic, dos se encuentran entre los 10 más grandes y nueve tuvieron una valoración de 50 mil millones de dólares (mdd) o más.
Los superlativos continúan. El plan de Royal Dutch Shell para adquirir BG Group es el acuerdo transfronterizo de gas y petróleo más grande en la historia. El de Hutchison Whampoa para combinarse con Cheung Kong Holdings es el convenio más grande en la historia que se centra en Hong Kong.
Pero los récords no se quedan ahí. Goldman Sachs, JPMorgan, Morgan Stanley y Bank of America Merrill Lynch asesoraron cada uno en acuerdos con un valor de más de un billón de dólares, más que en 2007, año que marcó el último punto máximo de volúmenes de fusiones y adquisiciones.
Esos datos pueden causar asombro —dado que también marcaron su despedida antes de la crisis financiera— y las promesas que acompañan a estos acuerdos también deben sorprender.
Deloitte calculó que los ahorros que anunciaron las empresas que obtendrían sus accionistas se encuentran entre 1.5 billones y 1.9 billones de dólares, o una tasa anualizada de entre 150 mil mdd y 200 mil mdd.
Para poner esos números en contexto, los líderes empresariales del mundo prometieron crear valores adicionales este año equivalentes al producto interno bruto anual de Canadá o Brasil, o más de 205 dólares por cada persona en el planeta.
Dicho esto, los números suenan absurdos. Pero Deloitte agrega que los directivos (de los cuales entrevistó a 800 en Estados Unidos) creen que las promesas fueron significativamente menores y que entregarán ahorros superiores que se relacionan con los acuerdos. Como para demostrar esa afirmación, el mes pasado Shell dijo que eleva 40 por ciento su estimación original de los ahorros que puede lograr con la compra de BG.
Sin embargo, Deloitte también encontró que los gerentes subestiman los verdaderos costos de integración. Y esta no es la única razón por la que las promesas de ahorro de casi 2 billones de dólares no deben dar a los inversionistas una cálida sensación.
También resulta que las sinergias no compensan los costos de los acuerdos que se anunciaron, que se estiman entre 200 mil mdd y 250 mil mdd sobre una base anualizada.
Tampoco toman en cuenta el pago premium, que es puro costo adicional que el comprador le agrega al valor de mercado del objetivo.
Y aunque la mayoría de las promesas son costos de ahorros medibles —como la consolidación de las oficinas centrale, el recorte de los costos de operación o las mejoras en el poder de compra—, también incluyen algunas veces “sinergias de ingresos”, que esencialmente miden la capacidad de aumentar las ganancias más rápido gracias a los acuerdos.
Pero esas sinergias de ingresos son notablemente difíciles de calcular, en parte porque el ejercicio “counterfactual” —la forma como se pueden desempeñar las empresas sin el acuerdo— nunca está disponible. Los inversionistas deben tomar las promesas que hicieron los negociadores en 2015 con la misma cautela que merecieron en 2007.
La semana pasada, el Institute for Government del Reino Unido publicó el testimonio de más de 30 ex ministros sobre la vida en Whitehall. Y éstos claramente aprovecharon la oportunidad de poner al descubierto el mundo real del gobierno detrás de la fachada pública.
Un ex ministro de educación habló de encantar a sus sirvientes civiles con papillas. Otro describió diferencias irreconciliables entre la secretaria del Interior, Theresa May, y Nick Clegg, ex líder el Partido Liberal Demócrata.
Sin embargo, detrás del humor encontramos detalles preocupantes. Vince Cable, ex secretario de negocios, dijo que en el periodo previo a la revisión de gastos de 2010, “tuve que tomar decisiones sobre cosas y lugares sobre los que nunca escuché hablar, y no conocía absolutamente nada de los misteriosos conceptos de contabilidad pública que utilizaban”.
Esa fue una de las razones, dice Cable, por las que el gobierno “se metió en problemas” en el asunto de Sheffield Forgemasters, la acerera a la que le quitó la ayuda de crédito estatal.
Tanta franqueza de altas figuras de gobierno es rara, incluso cuando dejan el poder. Menos sorprendente, o realmente preocupante, es que el jefe de uno de los departamentos de gobierno más importantes para las empresas del Reino Unido se sintió tan mal preparado.
Cable parecía sentir una pequeña responsabilidad democrática. “No colaboramos mucho o nos preocupaba mucho el Parlamento”, dice alegremente. “Se trataba mucho, pero mucho más de los medios. Yo estaba muy activo en los medios y esa era la forma cómo me comunicaba en lugar de a través del Parlamento”.
Al menos ahora sabemos que la prensa de negocios tiene un papel.
sarah.gordon@ft.com
EL DATO
4.7 bdd: Monto por el que se han concretado fusiones y adquisiciones durante este año; 10 de ellas se encuentran entre las más grandes.
9 acuerdos en 2015 que ascienden a 50 mil mdd o más; El plan de Shell para adquirir BG es el acuerdo transfronterizo de gas y petróleo más grande en la historia.
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