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Lunes , 16.07.2018 / 05:45 Hoy

Expresiones UDLAP

La integración cultural dentro de las empresas multinacionales

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Uno de los grandes retos que deben afrontar las empresas multinacionales (EM) es cómo ser a la vez “globales” y “locales”, es decir, cómo desarrollar los recursos y las capacidades para ser competitivas en una escala mundial y, simultáneamente, cómo hacer frente –de manera eficaz– a las presiones que ejercen sobre ellas sus distintos ambientes nacionales de negocios.

La necesidad de contar con una doble orientación estratégica global-local genera dentro de las EM una tensión entre dos fuerzas en principio opuestas: una que tiende hacia la “diferenciación cultural” y otra hacia la “integración cultural”. La primera fuerza, representada por el reclutamiento de personal nativo de los países donde tienen operaciones, se deriva de la orientación estratégica hacia la adaptación local; la segunda, que trataremos con mayor detalle, resulta de la búsqueda de un efecto favorable sobre la capacidad competitiva derivado de un alto grado de cohesión social (identidad común+coordinación+cooperación entre el personal) en el desarrollo de los procesos de creación de valor.

Con el propósito de conseguir las ventajas de la integración cultural, sin por ello perder el beneficio de la diversidad cultural de su personal, numerosas EM han invertido en un gran instrumento: “la cultura corporativa”.

Una “cultura corporativa”no es el resultado de la evolución natural de generaciones de miembros de un grupo humano, es más bien un objeto de diseño, una creación deliberada para cumplir un propósito; es el producto intelectual de arquitectos sociales que intentan resolver el siguiente problema: por una parte, cómo aumentar la probabilidad de que una gran cantidad de personas que trabajan dentro de un mismo “espacio social” se perciban como parte de algo trascendente, pese a sus diferencias culturales y cómo lograr que acepten poner sus capacidades al servicio de la empresa.

La “cultura corporativa” no tiene como única función ser un mecanismo reductor de la “distancia psíquica” entre el personal de una EM; también constituye un valioso instrumento para legitimar la existencia de la empresa, de sus productos y sus operaciones ante los stakeholders externos, entre los cuales se pueden incluir los gobiernos, y los mercados financieros y laborales como proveedores de recursos financieros y humanos, respectivamente.

Debido a que las “culturas corporativas” de las EM son difundidas, se puede conseguir mucha información sobre ellas a través de documentos formales y de sitios web, por las declaraciones de altos dirigentes de EM y por la publicación de investigaciones . A partir de esas fuentes es posible identificar los tipos de componentes relevantes de la cultura corporativa de una gran cantidad de EM:

A) La misión (la razón de existir) y la visión (la aspiración de hacer x cosas o la ambición de llegar a ser). B) Un conjunto de valores y/o de creencias fundamentales, las cuales se presentan –generalmente– como un marco de referencia más bien ideal que debe guiar el comportamiento de la EM (como una persona abstracta) y la conducta de sus miembros (como personas físicas). C) Los tipos de stakeholders reconocidos por la empresa y los compromisos formulados con respecto a ellos. D) La historia de la empresa: es una reconstrucción resumida de su vida, expresada ya sea de una manera neutra y objetiva, cuyos protagonistas son fechas, lugares, hechos y cifras; o bien de una manera dramatizada, donde se resalta a los fundadores y/o a los dirigentes pasados como una especie de “héroes corporativos” que encarnan los valores y las cualidades distintivas de la empresa a través del tiempo.

E) El código de conducta: es un conjunto de normas que prescriben los comportamientos correctos y/o incorrectos dentro del espacio social interno de la empresa y con respecto a los tipos de stakeholders reconocidos oficialmente por la empresa.

José Luis Rodal
josel.rodal@udlap.mx

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