La sobredosis de cafeína que abunda en las calles

Hay poca diferencia entre tener puntos de venta muy cercanos entre sí y manejar productos que solo se diferencian de manera sutil.
Establecimiento de la cadena de bebidas.
Establecimiento de la cadena de bebidas. (Rene Soto/Archivo)

En 1988, The Onion anunció satíricamente: “Se inaugura un nuevo Starbucks en el baño de un Starbucks existente”. Fue un vistazo al futuro: en ese entonces había poco menos de 2 mil cafeterías Starbucks y ahora hay más de 21 mil. También se concentran mucho en algunos países. Seúl tiene casi 300 cafeterías Starbucks; Londres tiene alrededor de 200 —una cuarta parte de todos los puntos de venta Starbucks en Reino Unido— y solo el centro de Manhattan tiene 100. Esto plantea una pregunta: ¿cuántas tiendas Starbucks son demasiadas?

Esa preocupación data de antes del boom del café latte. A finales de la década de los 70, Douglas Adams (también de forma satírica) postuló la Shoe Event Horizon (El horizonte final de los zapatos). Ese es el punto donde gran parte del panorama de los minoristas se dedica a las zapaterías, por lo que el colapso económico total es inevitable.

Y en 1972 la Comisión Federal de Comercio de EU emitió una queja totalmente sin un gramo de ser satírica contra los principales productores de cereal para desayunar, alegaron que se comportaban de manera totalmente anticompetitiva al llenar los estantes con variedades frívolas de sus cereales básicos. El caso se prolongó durante años antes de que la cerrara una acción del Congreso.

La intuición detrás de esas quejas es simple. Si Starbucks abre un café a la vuelta —o en algunos casos al cruzar la calle— de otro Starbucks—, ¿realmente se trata de vender más café o solo se trata de crear un panorama de minoristas tan cafeinado que ningún rival puede sobrevivir? Del mismo modo, cuando los Cinnamon Burst Cheerios llegaron a los estantes de los supermercados parecía suficientemente razonable que no estuvieran atestados con Apple Cinnamon Cheerios, Cheerios Protein Cinnamon Almond y otras 12 variedades más de la marca Cheerios.

Conceptualmente hay poca diferencia entre tener puntos de venta que físicamente están muy cerca y tener productos que solo se diferencian de manera sutil. Pero es difícil saber exactamente por qué una compañía satura sus productos o servicios de una forma tan densa, con el riesgo de canibalizar sus propias ventas.

Una gran cantidad de productos o puntos de venta puede darse, ya que aparentemente las ofertas similares reflejan las diferencias que le importan al consumidor. No me importa mucho si como Corn Flakes o Shreddies —el efecto general parece ser el mismo para mí—, pero de hecho parece que a otros les puede importar mucho. Puede ser que en el centro de Manhattan pocas personas se molesten en caminar una cuadra más para comprar un café, así que si Starbucks quiere clientes, necesita estar en cada esquina.

Pero la explicación alternativa es que las grandes empresas de manera deliberada abren tiendas que se encuentran muy cerca o lanzan demasiados productos nuevos porque desean anticiparse a la competencia. Las empresas siempre pueden reducir los precios en lugar de hacer que la competencia se mantenga lejos, pero probablemente no sea tan efectivo —ya que los competidores pueden esperar que cualquier guerra de precios sea temporal—. Es más difícil retirar el lanzamiento de un nuevo producto o cerrar un punto de venta nuevo. Entonces, un mercado saturado probablemente se quede así por algún tiempo, y la proliferación puede ser una manera más creíble y efectiva para disuadir a la competencia que simplemente reducir los precios.

En un artículo reciente que publicaron dos economistas de Yale, Mitsuru Igami y Nathan Yang, se estudia esa cuestión en el mercado de hamburguesas de comida rápida. Igami y Yang utilizaron directorios telefónicos viejos para darle un seguimiento a la expansión de grandes cadenas de hamburguesas en los mercados locales en Canadá, de 1970 a 2005. Después de realizar un complicado análisis, la conclusión fue que al parecer las grandes cadenas de hamburguesas intentan adelantarse a la competencia. Si se cree en el modelo de Igami y Yang, McDonald’s abrió más restaurantes con mayor rapidez de lo que hubiera sido rentable.

Al final es el consumidor el que paga por la saturación de productos y de puntos de venta, pero tal vez el precio vale la pena. El especialista en econometría Jerry Hausman una vez intentó medir el valor que los consumidores le dan a los Apple Cinnamon Cheerios. Llegó a la conclusión de que era de decenas de millones de dólares al año, no es mucho en el contexto de una economía de 17 billones de dólares al año, pero tampoco es nada. Tal vez se excluyó a la competencia en el mercado de Apple Cinnamon Cheerios, pero eso no significa que los consumidores no los valoran.

Puede ser útil considerar lo que sería la vida si cada marca de café, cereal o restaurante de comida rápida fuera propiedad de una empresa distinta. En 1979, Steven Salop, economista de la Universidad de Georgetown, realizó un elegante análisis económico de ese escenario. Encontró que incluso un mercado lleno de marcas independientes se verá un poco saturado. Esto se debe a que las empresas seguirán mostrándose y buscarán clientes hasta que no haya suficiente demanda para cubrir sus costos. El último empresario que entra al mercado es el que llega al punto de equilibrio, solo junta suficientes clientes para pagar el costo del establecimiento del negocio. Es indiferente a lo que funciona o a si hace una cosa totalmente diferente. Sin embargo, los demás empresarios de un mercado saturado desearían que no hubiera entrado.

No importa si los productos son zapatos o cereales, cafés o hamburguesas, los mercados a menudo se verán saturados. Esa percepción es en gran medida una ilusión, pero no lo es totalmente. En los mercados de las grandes ciudades en realidad hay demasiados cereales, demasiados cafés, demasiados restaurantes de comida rápida. Pero incluso si fueran empresas familiares independientes, eso todavía puede ser cierto.