Ser incluyente sí conviene

Fomentar la inclusión no solo de mujeres, sino de grupos vulnerables, mejora la calidad de los resultados y sobre todo genera ganancias por encima de las empresas que no lo aplican. 
Los equipos de trabajo de SAP suelen elegirse con perfiles diferentes, lo que ha mejorado 200% el manejo de tiempo de los empleados en los últimos dos años.
Los equipos de trabajo de SAP suelen elegirse con perfiles diferentes, lo que ha mejorado 200% el manejo de tiempo de los empleados en los últimos dos años. (Cortesía)

Septiembre de 2016 fue un mes clave para Claudia Avilán Hernández. La vicepresidenta de Capital Humano en SAP SE México, la multinacional alemana dedicada a diseño de productos informáticos para las empresas, encabezará el programa Mujeres en Tecnología para atraer mujeres jóvenes que quieran hacer carrera en Tecnologías de la Información (TI), industria donde el personal femenino representa solo 10% de la planta laboral, estima el Consejo Nacional del Clúster de Software y Tecnologías de la Información.

“Si ves el porcentaje de mujeres da escalofríos. Aumentar su presencia es urgente, pero ese objetivo se conecta con otro igual de importante, ser más diverso y, por consiguiente, incluyente como empresa”, dice Avilán.

La intención de SAP, respecto de impulsar la diversidad, es compartida por otras empresas y no resulta extraño cuando el mantra repetido por corporaciones, actualmente, se centra en lograr equidad. El concepto no es nuevo -mucho menos en lo que atañe a perspectiva de género-.

Desde los años 60, las organizaciones hablan de diversidad y derechos civiles como una vía para reconocer el derecho humano a emplearse, sin importar etnia, género, discapacidad, preferencia sexual o religiosa, dice Lauren Rivera, especialista en gestión de organizaciones de la escuela de negocios de Kellogg. Lo que sí es llamativo, afirma, es que más de cuatro décadas después, las empresas no necesariamente son más incluyentes.

Según el Consejo Nacional para Prevenir la Discriminación, tan solo en 2015 en México se contabilizaron en promedio más de 1,400 denuncias al año. Las razones principales son discriminación por apariencia física, discapacidad, condición de salud y preferencia u orientación sexual de la persona.

Según Manpower de México 54% de los empleadores en el país denuncian problemas para cubrir sus puestos. Sin embargo, ni eso, ni el hecho de que por primera vez conviven tres generaciones distintas dentro de las empresas, ha logrado empujar la diversidad.

“Muchas empresas siguen en un esquema de status quo, cuidan las formas, el que dirán, por encima de impulsar la inserción de talentos diversos”, comenta Bernardo Ramírez, autor de la tesis Diversidad laboral en México: un modelo transversal de Protección de Derechos Humanos en la empresa transnacional.

Actualmente, 48% de las organizaciones locales carece de políticas sobre diversidad y solo en dos de cada 10, hay un departamento especializado en la materia, enlista la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH).

Mover al gran elefante

Aun cuando la Constitución Mexicana establece en su artículo quinto que a ninguna persona se le puede impedir que se dedique a la profesión, industria, trabajo que desee, mientras sea lícito, prevalecen ideas como “¿qué dirán si apoyamos tener una preferencia sexual diferente?, o ¿cómo voy a dejar el control de la empresa en una mujer? Esto sí está cambiando, pero lento”, reconoce Bernardo Ramírez, docente del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y experto en derechos humanos.

Temor a ser señalado no es lo único que limita una mayor inclusión. Que la organización se mueva con modelos de negocios controladores, que depositan en una sola persona -y no siempre la más capaz- la tarea de promover la diversidad e inclusión, y no saber cómo medir el retorno de inversión al impulsar este concepto, condena al fracaso el intento de ser diverso 50 a 60% de las veces, indica la investigación Effects of Diversity Programs (Efectos de los programas de diversidad) de la escuela de negocios de Harvard, que midió fallas en los programas de inclusión de 800 organizaciones en Estados Unidos.

Pero los beneficios que registra ser diverso, a nivel económico y en la mejora de resultados, está haciendo cambiar al más escéptico, opina Ramírez. Por ejemplo, existe una relación lineal entre diversidad de género y un mejor rendimiento financiero: por cada aumento de 10% de prevalencia de mujeres en puestos ejecutivos, las ganancias (sin considerar impuestos) se elevan 3.5%, de acuerdo con el informe ¿Por qué la diversidad importa?, realizado por McKinsey entre más de 300 compañías de América Latina y Europa.

Es incluso un tema de mercado: “si entiendes una mentalidad diferente, comprendes a un cliente distinto, eso amplía tu mercado”, dice Avilán Hernández. ¿Cómo abordar conceptos como derechos humanos, diversidad e inclusión con otro enfoque? Lo primero es comprender la rentabilidad social, en productividad y en mejora de tiempos, que esta decisión genera, propone Bernardo Ramírez del ITAM.

Cambio de fórmula

Tener solo 20% de fuerza laboral representada por mujeres fue detonante en SAP para relanzar hace dos años el concepto de empresa diversa. “Pasamos de decirlo a hacerlo, armando equipos de trabajo con personas de perfil muy diferente, esto nos hizo alcanzar resultados -desde varias perspectivas- más rápido”, cuenta Claudia Avilán.

Buscar eliminar la escasa inclusión con castigo, o generando cuotas, no funciona. Hay que enfocarse en las ventajas de lograr metas considerando varias perspectivas sin dejar de lado medir los resultados de trabajar bajo esa estrategia, “en métricas hay mucho por hacer en el país”, propone María Galarza, investigadora de la Universidad Panamericana Aguascalientes.

Bajo la perspectiva que obligar, aún cuando sea por políticas públicas, no ayuda en pro de la diversidad laboral, esta es una lista de las acciones que sí funcionan para tener organizaciones más incluyentes:

1. Actuar en grande. Las compañías que tienen resultados positivos consistentes en inclusión no se centran en controlar, sino en exponer a personas de diferentes grupos y hacerlos conscientes de lo que aporta cada uno con sus diferencias. De manera indirecta generas embajadores de la diversidad, esto último aumenta 10%, en promedio, la participación de grupos vulnerados, registró el informe de McKinsey.

2. Programa de reclutamiento universitario. Tras incorporar un programa de acercamiento con públicos vulnerados, por ejemplo, mujeres, pero desde etapas tempranas, la contratación de personas que representan ese grupo aumenta 8% en promedio a cinco años de trabajo, según lo observado por la escuela de negocios de Harvard. Se genera un canal de comunicación con gente que no imaginaba que cierta empresa pudiera emplearlo.

3. Entrenamiento cruzado. Rotar a empleados en diversos departamentos es una forma de aumentar el contacto entre personas y que cada uno valore al compañero por lo que hace, no por su etnia o preferencia, ejemplifica Bernardo Ramírez. Un gran error es que las empresas estén divididas por líneas raciales, étnicas y de género, esto significa que se mueven con criterios como “si es mujer, resulta más apta para comunicar”, opina el especialista.

4. Establecer métricas. Cada trimestre un grupo de trabajo necesita revisar los números relacionados con el objetivo de ampliar diversidad. Un ejemplo es: ¿cuánto ha incrementado el reclutamiento de mujeres, producto del acercamiento a universidades? Eso permite detectar áreas o grupos que necesitan más atención, refieren Rivera y Bernardo Ramírez.

5. Crear comités. 50% de las veces el mecanismo para denunciar discriminación o malas prácticas al personal son los buzones, pero los resultados no son positivos porque el colaborador tiende a tener miedo a denunciar. De las 90,000 quejas de discriminación presentadas ante la Comisión de Igualdad de Oportunidades en 2015, en Estados Unidos, 45% incluyó un cargo de venganza. Una alternativa más eficiente son los Comités Externos encargados de dar seguimiento y soluciones a las denuncias.

Solo talento

Desde que se relanzó el concepto de diversidad en SAP, hace más de dos años, hubo mejora en manejo de tiempo, casi 200%. “Con equipos diversos se logran resultados con mayor rapidez, la razón es que se duplican las soluciones y perspectivas”, menciona Claudia Avilán.Para SAP, reconoce la vicepresidenta, uno de los retos es vincular diversidad a jóvenes estudiando ingeniería para ampliar su incursión en la empresa.

La participación de mujeres en empresas con más de 5,000 colaboradores es de 37% en 2016, según cifras de Great Place to Work, pero los retos se hacen mayores conforme avanza la carrera.

Las mujeres después de los 34 años registran una brecha importante a nivel de dirección, donde solo se reporta 25% de líderes, comenta Beatriz Rivas, directora de marketing y comunicación del Great Place to Work Institute México, que este año evaluó a las organizaciones con mejores prácticas de equidad.

Lo que sucede con las mujeres, respecto de la inclusión en puestos estratégicos y brecha salarial, es solo la punta del iceberg de no entender que hoy el tema es talento y no color, raza, preferencia sexual, señala Ramírez. El mayor a nivel de organización es re -entrenar la cultura organizacional. “Es más fácil entrenar al personal, un director, en resolver problemas, que en ser diverso”, agrega el especialista en derechos humanos.

Una vez que se trabaja a nivel directivo, hay que llevar este concepto hasta el último rincón de la empresa, “cada nivel necesita sentir la diversidad y actuar en favor de esto como algo natural, no impuesto”, finaliza Beatriz Rivas.