La microfinanciera más rentable del mundo es mexicana: UBS

De acuerdo con datos de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores, esta filial de grupo financiero Gentera opera con una rentabilidad superior a 50%, mientras que el promedio de la banca nacional ...
“Visitamos a nuestros clientes al menos una vez por semana y eso requiere una fuerte inversión.”
“Visitamos a nuestros clientes al menos una vez por semana y eso requiere una fuerte inversión.” (Claudia Guadarrama)

México

A pesar de que se trata de un banco que atiende al segmento bajo de la población, Compartamos es uno de los más rentables no solo de México, sino de toda América Latina, y según su director general, Enrique Majós, sin dichos resultados sería imposible desarrollar su modelo de negocio.

La Comisión Nacional Bancaria y de Valores reporta que la filial de grupo financiero Gentera opera con una rentabilidad superior a 50 por ciento, mientras que el promedio de la banca mexicana es de 20 por ciento.

De acuerdo con un estudio de UBS, Compartamos es la institución especializada en microfinanzas más rentable del mundo, por encima del suizo VZ Holding y del sudafricano Capitec Bank.

No obstante, según Majós, no todo está resuelto para el banco que dirige, y en entrevista con MILENIO externó su principal preocupación y reto a la vez, que es fomentar el ahorro entre la población, pero para eso antes hay que desarrollar los canales transaccionales
necesarios.

¿Cuál es el secreto de la alta rentabilidad de Compartamos?

Nuestro modelo de negocio, a diferencia de la banca tradicional que atiende al segmento medio y alto, es uno muy intensivo que nos obliga a tener una elevada capacidad operativa para llegar a nuestros clientes, a los cuales inclusive vamos a visitar una vez por semana, esto, definitivamente, requiere una fuerte inversión. Entonces, justamente más que una estrategia, es parte de nuestro modelo de negocio, porque sin esta rentabilidad sería casi imposible desarrollarlo, debido a que no podríamos reinvertir.

¿Dónde reinvierten esos recursos?

Parte de la estrategia del banco siempre ha sido reinvertir una porción de las utilidades, justamente para seguir construyendo y desarrollando nuestras capacidades. Y el futuro no pinta muy distinto en cuanto a las necesidades de inversión, porque hoy necesitamos desarrollar mejor los canales transaccionales, a fin de que los clientes tengan acceso a servicios como el ahorro. No existen los canales de acceso, y la inversión que se necesita para llegar a este objetivo demanda un modelo que tenga una rentabilidad superior a la del promedio del mercado.

¿En qué trabajan para desarrollar el ahorro entre sus clientes?

En definitiva el fomento del ahorro en nuestros clientes es uno de nuestros objetivos, hoy tenemos 3.2 millones de pólizas de seguro colocadas; en el crédito tenemos una historia importante, pero el ahorro es una tarea pendiente, y eso es lo que nos exige trabajar para poder llevarlo a lugares donde están nuestros clientes, pero para eso hay que construir los canales transaccionales necesarios; es decir, sucursales propias, no de carácter tradicional, porque no son rentables en el segmento que atendemos, sino corresponsalías, como nuestra filial Yastas, donde ya tenemos 2 mil 700 puntos en todo el país y en la mayoría ya se pueden hacer operaciones bancarias.

¿Cómo va el desempeño de su red de corresponsales Yastas?

El año pasado estábamos en el momento de las autorizaciones, se podían hacer pagos tradicionales como de luz y agua, pero no transacciones bancarias; ahora en 2 mil de las 2 mil 700 que tenemos ya es posible realizar cualquier operación. Queremos aumentar la cifra porque es un modelo pensado y creado para recibir la demanda de transacciones; gran parte del problema de la inclusión es que no hay infraestructura para llevar servicios a zonas de baja intensidad porque es demasiado costoso y no es viable, pero nuestro modelo de corresponsales es un elemento de la red de canales del futuro.

Son un caso híbrido, operan como banco, pero se desenvuelven en las microfinanzas, ¿compiten en estas dos partes?

Un objetivo desde los orígenes era llevar productos a un segmento de la población que estaba excluido; cuando entramos la competencia era muy baja, había muy pocas instituciones que atendían este segmento, pero gran parte del éxito es ver que la competencia ha aumentado, y lo celebramos porque sabemos que esto de la inclusión financiera no es algo que pueda resolver una sola institución, mientras más nos sumemos será mejor; vemos la competencia como un logro, porque entre mayor sea, más opciones hay para el cliente. La primera mitad de nuestra historia navegamos casi solos, pero ahora estamos más acompañados, y eso nos pone retos importantes, pero también nos ha despertado habilidades que era necesario desarrollar, además, nos ha puesto más presión positiva.

¿Ven alguna desventaja al competir con instituciones menos reguladas, como Sofom y Sofipo?

La inclusión financiera tiene que ser con sistemas formales. Por ejemplo, te puedo decir que una tercera parte de la población tiene servicios de ahorro formales, otra porción similar los tiene de manera más informal y la otra tercera parte es la que no tiene acceso a nada; nosotros, en definitiva, creemos en los sistemas formales regulados, porque eso asegura la transparencia y hace que el cliente esté más protegido, por lo que es una de nuestras prioridades.

¿Cómo va su experiencia internacional en Perú y Guatemala?

Es una historia muy gratificante, tomamos la decisión de incursionar en otros países en 2011, tenemos cuatro años en esto y diría que la experiencia va muy bien. En Perú ya tenemos 250 mil usuarios, de los cuales probablemente un poco más de 70 mil son clientes con metodología grupal; aquí lo importante es que cuando compramos esa institución la agarramos con solo 100 mil clientes. El caso de Guatemala es distinto, pero igual de grato, ahí no compramos nada, empezamos de cero y ahora tenemos poco más de 60 mil clientes de crédito grupal, aunque aún no desarrollamos el financiamiento individual. Vamos bien, son retos distintos.