• Regístrate
Estás leyendo: India, mercado clave en táctica de Alibaba
Comparte esta noticia
Viernes , 22.06.2018 / 00:40 Hoy

India, mercado clave en táctica de Alibaba

Esta semana el gigante chino aseguró una participación de 200 mdd en BigBasket, el principal súper "online", e invirtió la misma suma en Zomato, la "app" para pedir comida.

Publicidad
Publicidad

Simon Mundy

Cuando Alibaba reportó ventas de 25 mil millones de dólares en su espectacular Día de los Solteros en noviembre en China, la cifra superó con holgura las previsiones de facturación total de e-commerce en India para todo 2017.

Eso no impidió que el gigante chino de tecnología convierta a India en su primera incursión importante en el extranjero, ya que realiza inversiones en el país a un ritmo creciente. Solo en la última semana aseguró una participación de 200 mdd en el principal grupo de supermercados en línea, BigBasket, mientras que su filial de pagos, Ant Financial, acordó invertir la misma suma en Zomato, la aplicación para pedir comida.

Esos movimientos se producen después de una reciente inversión en el grupo de logística XpressBees, que se presentó como el elemento final del modelo de negocio de tres niveles que Alibaba perfeccionó en su propio terreno: compra, pago y entrega.

“Así como Amazon aplica su estrategia global en India, también lo hará Alibaba”, dice Kashyap Deorah, un empresario de tecnología y autor indio.

Alibaba, que fundó el profesor de inglés Jack Ma, comenzó su aventura en India en febrero de 2015 con una inversión, cuyo monto no se reveló, en la startup de tecnología financiera Paytm; posteriormente, se convirtió en su mayor patrocinador después de otra inyección de 680 millones de dólares, para luego adquirir una participación mayoritaria en su unidad de comercio electrónico.

China e India son mercados de e-commerce totalmente diferentes. India tiene una competencia agresiva —incluida la rica empresa Amazon, que casi no tiene presencia en China—, infraestructura endeble y una población más pobre.

Amitava Saha, cofundador de XpressBees, admite que la logística es un reto más difícil en India. Las compras de comestibles en línea dependen de la escala, lo que permite que Alibaba en China pueda atender a sus clientes en cuestión de horas a través de una enorme red de pequeños almacenes locales. La adopción limitada en India hace que esos sistemas sean prohibitivamente caros, dice.

Además, los indios tienen un menor poder adquisitivo. Con un ingreso nominal de mil 709 dólares por persona, el de India es menos de una cuarta parte de los 8 mil 123 dólares de China, con base en las cifras de 2016. También carecen de equipo para comprar en línea: menos de una cuarta parte de los indios tenía un smartphone el año pasado, de acuerdo con una investigación de Omidyar Network, y un tercio de esos dispositivos no contaba con conexión a datos. En China, la mitad de la población posee un teléfono inteligente.

El comercio electrónico todavía representa una pequeña parte del consumo minorista de India, con ventas de 19 mil 600 mdd el año pasado, 20 por ciento más que en 2016, de acuerdo con Forrester Research. Eso fue una marcada desaceleración del ritmo de 103 por ciento dos años atrás, ya que las empresas de comercio electrónico batallaron para ampliar su base de clientes más allá de los prósperos primeros usuarios de las grandes ciudades.

Sin embargo, los tratos continuarán a medida que las empresas se afiancen allí, dice Bhavtosh Vajpayee, analista de Bernstein Research. Mientras Alibaba construye su ecosistema, su rival de tecnología, Tencent, y el japonés SoftBank —un gran accionista de Alibaba— fortalecen al grupo local de comercio electrónico Flipkart. “Donde China comenzó hace 15 o 20 años, tal vez ahí es el punto en que está India en este momento”, asegura, está en las primeras fases de lo que será una larga partida.

Mientras tanto, Amazon comprometió 5 mil mdd a India después de identificar al país como una prioridad internacional clave.

Alibaba contrarresta eso con una estrategia que se centra en Paytm, compañía que fundó Vijay Shekhar Sharma, quien afirma que se inspiró en un discurso de 2011 de Ma. Madhur Deora, director financiero, dice que la plataforma de compras a pagos es “muy similar” al modelo nacional de Alibaba, pero que “hay diferencias importantes en términos de énfasis”.

Una es la secuencia en la que Alibaba junta su ecosistema de comercio electrónico. En China comenzó con los comerciantes, a esto le siguieron los pagos y la logística. Paytm busca expandirse en la dirección opuesta. Es, con mucho, el operador de pagos digitales más popular de India, con más de 200 millones de usuarios registrados.

Con el respaldo de Alibaba, Paytm expandió su conjunto de servicios financieros, pero se queda muy lejos de tener el liderazgo del comercio electrónico. Un año después de que Alibaba tomara el control de la plataforma, obtiene aproximadamente dos tercios de la facturación mensual de Flipkart o Amazon, según una persona cercana a Paytm.

El año pasado el negocio tuvo un relanzamiento como Paytm Mall, en busca de un modelo más cercano a Alibaba: un mercado virtual de tipo eBay para que los comerciantes vendan sus productos, en lugar del modelo de almacenes llenos de inventario, con una fuerte carga de capital, que buscan Amazon y Flipkart.

Ese enfoque le ofrece a Alibaba el potencial de tener una expansión mucho más rápida y a un costo menor que el de sus rivales indios, dice Sanchit Vir Gogia, fundador de la consultora Greyhound Knowledge Group. “Su modelo es más ligero de inventarios, por lo que realmente pueden enfocar su inversión en la construcción de la red”, dice.

Paytm tiene oportunidades particulares en ciudades más pequeñas de la India, donde los rivales de comercio electrónico tuvieron un impacto limitado, pero que podrían ser un gran motor del crecimiento futuro, agrega.


Queda prohibida la reproducción total o parcial del contenido de esta página, mismo que es propiedad de MILENIO DIARIO S.A. DE C.V.; su reproducción no autorizada constituye una infracción y un delito de conformidad con las leyes aplicables.