• Regístrate
Estás leyendo: Juntos pero no revueltos
Comparte esta noticia

Juntos pero no revueltos

GE y Siemens, los titanes del sector eléctrico, han cambiado sus estrategias viejas para competir y posicionarse en el negocio de la generación verde.

Publicidad
Publicidad

Joe Kaeser, director ejecutivo de Siemens, planteó una provocadora pregunta a los periodistas. ¿Sabían cuántas turbinas de gas se pidieron en Alemania durante los últimos tres años? “Les digo”, dijo. “¡Un total de dos!”. Junto a su rival General Electric (GE) en Estados Unidos (EU), la alemana Siemens ha sido una de las empresas icónicas de la era industrial. Las dos se fundaron en el siglo XIX (Siemens en 1847 y GE en 1892) y ambas tienen sus raíces en la industria eléctrica.

Sin embargo, la dura pregunta de Kaeser sugiere que ambos grupos se enfrentan a amenazas similares en el siglo XXI, sobre todo la de la revolución de energía renovable que plantea el riesgo de que se lleguen a considerar obsoletas las fortalezas de cien años de antigüedad en suministro de equipo para la industria eléctrica.

En la medida en que los costos de la energía solar y eólica bajaron, lo que las volvió más baratas que la generación con combustibles fósiles, en muchas partes del mundo, el modelo tradicional de la industria cambió. El gasto de capital en las nuevas tecnologías se disparó. El almacenamiento en baterías también comienza a ser una solución rentable para respaldar la red, lo que desafía al mercado de las turbinas de gas peaker utilizadas cuando la demanda está en su punto máximo. Por ello, los dos grupos tomaron posiciones en la energía renovable pero tropezaron en el camino.

John Flannery, el nuevo director ejecutivo de GE, expondrá sus planes para darle la vuelta al grupo estadounidense, cuya posición financiera se ha vuelto tan precaria que decidió reducir su dividendo, que alguna vez fue sólido como una roca.

Sin embargo, aunque los dos grupos enfrentan un entorno turbulento, el panorama inmediato es considerablemente mejor para Siemens, que parece tener una mejor posición para adaptarse a las disrupciones que barren la industria de la energía.

Los enconados rivales en los mercados del mundo, GE y Siemens, suelen mantener una cortesía fría. Pero la semana pasada, el señor Kaeser se permitió criticar un poco. “Otros conglomerados se han visto menos activos en darle forma a su transformación estratégica”, dijo mientras presentaba los resultados del año. “Esto también se puede ver en los precios de sus acciones”. Se le podría perdonar a Kaeser la autocomplacencia: durante los últimos 12 meses, las acciones de GE cayeron 28% mientras que las de Siemens subieron 8%.

Flannery ya se movió con rapidez para indicar sus intenciones: dejar ir a muchos altos ejecutivos; dejar en tierra los aviones corporativos; detener los autos que se les dan a los altos directivos; recortar la red de centros globales de investigación, y prometer vender negocios periféricos y de bajo desempeño por un valor de hasta 20,000 millones de dólares (mdd).

GE y Siemens han incursionado en áreas como la de los equipos médicos, pero su forma aún se encuentra en sus raíces, la energía eléctrica, que hoy en día representa alrededor de un tercio de los ingresos industriales para GE y un quinto para Siemens.

Las ganancias en la división de energía y gas de Siemens bajaron 15% en 2016-17, y los pedidos bajaron 30%. Se espera que pronto anuncie recortes en la división de 47,000 empleados para poder hacer frente al enorme exceso de capacidad en el mercado de las turbinas de gas.

El desempeño de la división de electricidad de GE es aún peor. Jeff Bornstein, el director financiero que dejará el cargo a finales de año, dijo a los analistas el mes pasado que los líderes de la compañía estaban “muy decepcionados” por el desempeño de la división, que reportó una caída de 51% en las utilidades del tercer trimestre. “El negocio pasa por cambios en el mercado, y nosotros no cambiamos lo suficientemente rápido”, dijo.

Las expectativas de la dirección para el tercer trimestre resultaron ser tremendamente optimistas. Las ventas de turbinas de gas aeroderivativas, que se utilizan para apoyar las redes en momentos de máxima carga, fueron la mitad de las cifras que se planearon, mientras que las ventas de paquetes para mejorar el rendimiento de las plantas alimentadas por gas alcanzaron apenas un tercio de las proyecciones.

En 2010, los analistas del mercado suponían que se iban a vender alrededor de 300 grandes turbinas de gas grandes cada año. En 2013 los pedidos fueron solo 212 en el mundo. Este año sumaron 122.

En EU, el año pasado el gas seguía siendo el combustible más popular para la capacidad de nueva generación, superando por escaso margen a la energía eólica. Pero en el mundo, las ventas de grandes turbinas de GE tuvieron un descenso, cayeron de 134, en 2009, a 104, el año pasado.

“Todos los principales vendedores se equivocaron en el mercado”, dice James Stettler, analista de Barclays. La siguiente gran preocupación, dice, es el servicio para las turbinas, alguna vez una mina de oro, pero que va a caer a medida que disminuyan los nuevos pedidos. Dado que las turbinas se venden sin márgenes o, a veces, con pérdidas, la competencia por los contratos de servicio se intensifica, lo que erosiona aún más los márgenes.

Para el futuro inmediato, el mercado de turbinas de gas probablemente seguirá siendo difícil, según dice Jeff Sprague, analista de Vertical Research Partners. “No veo luz al final del túnel en 2019, y no hay ninguna razón en especial para pensar que el 2020 será mejor”, dice. “La pregunta es si esto es solo un problema cíclico, o si en la industria hay algo estructural que en realidad empieza a causar problemas”.

El año pasado se invirtieron 316,600 mdd en energías renovables en el mundo, casi tres veces más que los 117,000 mdd en generación de energía con combustibles fósiles, según la Agencia Internacional de Energía (AIE).

GE y Siemens buscaron unirse a la revolución de las energías renovables, y en energía eólica lograron cierto éxito. GE fue el segundo mayor fabricante de turbinas eólicas del mundo el año pasado. En abril, Siemens adquirió la empresa española de turbinas Gamesa y tiene grandes esperanzas de convertirse en un líder mundial en energías renovables. Pero Kaeser admite que la transición tuvo “un comienzo accidentado”. Siemens Gamesa dijo que recortará 6,000 puestos de trabajo de sus 27,000 empleados, a medida que integra la unidad en medio de una dura competencia y exceso de capacidad.

En sus últimos años, en lugar de buscar mayores negocios en el creciente mercado de las energías renovables, Immelt decidió aumentar la apuesta de GE por los combustibles fósiles.

En 2015, GE gastó 10,000 mdd para comprar las operaciones de energía de Alstom, que eran en particular fuertes en equipos para plantas de carbón. Al explicar el trato en la conferencia de CERAWeek en 2016, Immelt reconoció que “no era el mejor momento del ciclo para hacer una apuesta de este tipo”, pero argumentó que podría ser redituable.

Más tarde, ese año, siguió con un acuerdo para combinar la división de equipos y servicios petroleros de GE con Baker Hughes, y pagó 7,400 mdd para crear una compañía fusionada en la que GE mantiene una participación de 62.5%. Los beneficios en ese negocio durante los primeros nueve meses de 2017 cayeron 41%, sin incluir los costos de reestructuración.

Siemens también tuvo equivocaciones en los combustibles fósiles. Acordó pagar 7,600 mdd por Dresser-Rand, que fabrica compresores para la industria de gas y petróleo, en septiembre de 2014, justo cuando los precios comenzaban a desplomarse. Pero sus errores han sido menos costosos, y las operaciones exitosas en automatización de fábricas y equipos médicos obtienen ganancias sostenidas.

Del mismo modo, GE tiene negocios que funcionan bien, como las divisiones que fabrican motores de aviación y equipos médicos. Algunos de sus problemas son cíclicos, y el reciente aumento en el precio del crudo ofrece cierta esperanza de que el negocio de servicios petroleros, ahora formalmente conocido como Baker Hughes, una empresa de GE, comience a mejorar. Sin embargo, la división de electricidad sigue siendo crítica para el futuro de GE, y Flannery tendrá que arreglarla para estabilizar sus finanzas.

Si Flannery se va a pique, dividir a GE podría llegar a parecer la única opción que les queda a los inversionistas. Para evitar una división, GE podría seguir el modelo que Siemens creó en 2014 para una estructura más descentralizada.

Kaeser lo llama modelo de “flota de barcos”, con divisiones semiautónomas que cotizan por separado. La división más grande de Siemens, su unidad de equipos médicos, está programada para salir a bolsa el próximo año. “El tiempo de los conglomerados anticuados terminó”, dice.


Queda prohibida la reproducción total o parcial del contenido de esta página, mismo que es propiedad de MILENIO DIARIO S.A. DE C.V.; su reproducción no autorizada constituye una infracción y un delito de conformidad con las leyes aplicables.