Juan Carlos Braniff: “la lección más importante es no endeudarse en exceso”

La constructora mexicana Corporación Geo salió de un proceso de concurso mercantil luego de una radical reorganización que implicó la llegada de Braniff en noviembre del año pasado. 
Juan Carlos Braniff, Director general de Corporación Geo.
Juan Carlos Braniff, Director general de Corporación Geo. (Foto: Cortesía)

¿Cómo encontró la empresa a su llegada?

Había estado muy involucrado con la empresa desde el segundo semestre de 2015 como parte del equipo de reestructura y conocía su situación financiera delicada: hacia el verano del año pasado la empresa debía cuatro quincenas a su personal. El problema de fondo era la deuda de unos 36,000 millones de pesos (mdp) que paralizaba la capacidad para invertir, algo grave pues hasta antes del concurso mercantil Geo se había concentrado en la producción masiva de casas más que en su venta.

¿Qué medidas tomó?

Uno de los problemas, es que era un conglomerado de 35 empresas diferentes. Compactamos las operaciones bajo una sola compañía, centralizamos la contabilidad e hicimos lo mismo con la organización; de tener 13 niveles jerárquicos pasamos a la mitad. Esto implicó reducir una plantilla de alrededor de 11,000 personas antes del concurso mercantil hasta poco mas de 600 personas en la actualidad. El tema de la deuda lo atacamos por varios frentes: negociamos una inyección de capital por 3,500 mdp, reestructuramos los instrumentos de deuda, vendimos bienes no esenciales, dimos en pago terrenos, proyectos no estratégicos y logramos obtener financiamientos nuevos. Esto nos permitió volver a lo nuestro: la construcción de casas. Este primer trimestre vendimos 242 unidades y nuestro ritmo de ventas ha crecido hasta 130 casas semanales, esperando llegar hacia fin de año con un nivel de venta 2,000 casas trimestrales.

¿Hicieron ajustes en los procesos de construcción de casas?

El año pasado teníamos 120 prototipos diferentes de casas. Esto hacía que en total tuviéramos un inventario de, aproximadamente, 35,000 componentes distintos. Ahora tenemos una docena de prototipos y nuestro inventario se redujo a 2,500. Algo similar hicimos con la proveeduría. Teníamos un área de compras para cada proyecto, por lo que había redundancia de proveedores y dilaciones en el proceso de producción. Centralizamos todas las compras y reducido a 14 y queremos hacerlo más breve.

Otra medida fue terciar algunos procesos, como la urbanización y vigilancia de nuestros desarrollos, por ejemplo, teníamos unos 300 veladores en nómina. Finalmente, nos concentramos en desarrollos con posibilidades de vender casas. Dejamos atrás los que están lejos de centros urbanos como Valle de las Palmas que tenía más de 30,000 casas y estaba a 35 kilómetros del centro urbano de Tijuana.

¿Cómo será Corporativo Geo en unos años?

Seguiremos siendo una empresa dedicada a la vivienda, concentrados en construir dentro de los centros urbanos del país. No nos interesan los mercados de oficinas, ni al desarrollo comercial o el de viviendas de alto costo. Un sector interesante que creó Geo es el de la segunda casa de costo medio, de alrededor de 600,000 pesos en Acapulco, Ixtapa, Cuernavaca y Puerto Vallarta. Ese sector seguirá creciendo y le apostaremos.

¿Qué lecciones aprendieron?

La lección más importante es no endeudarse en exceso. Esto refuerza lo que me dijo un miembro de la familia Garza de Monterrey con quién trabajé por años: construir su patrimonio a base de deuda fue una de las estrategias más ineficientes de su vida.