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Lunes , 18.06.2018 / 16:18 Hoy

Adquisiciones causan ansiedad en Pearson

Varios accionistas cuestionan los arriesgados acuerdos que con el tiempo han representado miles de millones de libras para la empresa.

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Henry Mance

El viñedo Château Latour se vendió en 1989, las figuras de cera de Madame Tussauds salieron nueve años después, luego le siguieron las inversiones en Lazard y la productora de televisión que hizo Baywatch (Guardianes de la bahía). Ahora, Pearson se desprendió de dos de sus últimos activos trofeo: el Financial Times y su participación de 50 por ciento en la editorial de The Economist, por un total de mil 300 millones de libras.

Pero si John Fallon, presidente ejecutivo de Pearson, pensó que un enfoque más limitado tendría automáticamente la aprobación de los inversionistas, es probable que se decepcione.

Las acciones de Pearson, la compañía de educación más grande del mundo, cayeron una quinta parte desde finales de marzo. Incluso la venta del FT Group y la participación del Economist Group por una cantidad de dinero mayor a la que los analistas valoraron las empresas no lograron romper la tendencia. "Es fascinante", dice David Reynolds, analista de Jefferies. "Existe la percepción de que el impacto de la tecnología —y de todas las cosas digitales— todavía sigue su curso hacia las publicaciones educativas".

Algunos inversionistas cuestionan la capacidad de Pearson para beneficiarse de esto después de cuatro años sin crecimiento orgánico en los ingresos. Si bien la compañía ahora tiene el dinero para realizar grandes adquisiciones, las dudas rodean su capacidad para comprar de forma astuta.

"La mirada de los inversores está sobre ellos", dice uno de los principales accionistas. "Nos sentamos y hablamos con ellos sobre los rendimientos (de las adquisiciones)".

Otro importante accionista advierte: "Hay un montón de espagueti que debes desenredar, especialmente en EU... lo último que quieres hacer en este momento es realizar otra adquisición".

Fallon dice que Pearson está "al borde de otro periodo de crecimiento concertado subyacente". Intenta darle una nueva forma a Pearson hacia una compañía enfocada exclusivamente en la educación que pueda desplegar su software globalmente, y vender sistemas de aprendizaje más costosos en lugar de libros de texto.

"La vieja Pearson" —como recuerda cariñosamente un analista a la compañía entre 2005 y 2010— recibió un impulso por el gasto del gobierno en educación y el crecimiento económico, y por los contratos que ganó en EU. Gastó miles de millones de libras para adquirir negocios en educación digital y en los mercados emergentes.

Sin embargo, desde entonces, la compañía se enfrentó tres fuertes obstáculos. En primer lugar es lo que la compañía describe como las presiones cíclicas, principalmente en Estados Unidos, donde el grupo obtuvo 60 por ciento de sus ingresos de 4 mil 900 millones de libras el año pasado. Estas presiones incluyen la recuperación económica que también está en una etapa inicial como para impulsar las matrículas en las universidades, y la oposición política en algunos estados al Common Core, un plan con respaldo del gobierno para implementar estándares escolares comunes en todo el país, del que Pearson es un proveedor clave.

El mes pasado, Pearson dijo que las presiones en lo general fueron "un poco más fuertes de lo que se esperaba a principios de año", los analistas de Morgan Stanley concluyeron que las "perspectivas de una recuperación cíclica en 2016 se ven débiles" y señalan que existe la posibilidad de que más estados de EU desechen el programa Common Core.

En segundo lugar, está el cambio de libros de texto y materiales impresos a productos digitales y servicios de aprendizaje. Pearson terminó un plan de dos años de reestructuración a finales del año pasado, lo cual implicó cerrar algunos almacenes de libros y darles una nueva forma a los equipos de ventas. Pero esto tal vez no sea suficiente, dado que otras compañías de medios batallaron para ganar dinero con los formatos digitales, dice Simon Baker, analista de Société Générale.

En tercer lugar, está el legado de las adquisiciones rápidas, que dejaron a Pearson con diversas tecnologías e infraestructuras. Tiene alrededor de 50 centros de datos en EU, y su software de aprendizaje a menudo se construye de diferentes maneras. Fallon dice que este espagueti se va a desenredar en gran parte para finales de 2017, lo que se traducirá en menores costos de tecnología y mayores márgenes de utilidades a partir del siguiente año.

Sostiene que Pearson ahora tiene cuatro áreas en qué centrarse que lo llevarán al crecimiento de escuelas virtuales; universidades en línea; escuelas privadas de idiomas, como Wall Street English en China, y cursos de universidad, incluido material digital.

La inversión en esos productos es una prioridad de Pearson. "Éstos actualmente representan la mitad de nuestros ingresos; pronto representarán 75 por ciento", dice Fallon.

Claudio Aspesi, analista de Bernstein, dice que Pearson "finalmente aborda la integración de los negocios de educación digital en un conjunto coherente de productos y servicios".

Desde 2010, Pearson gastó 2 mil 800 millones de libras en efectivo en adquisiciones. Dos de las más grandes, la cadena de escuelas de idiomas Grupo Multi, y SEB —que vende sistemas de aprendizaje— se realizaron en Brasil, un mercado que Fallon defendió y que posteriormente entró en recesión.

Fallon intenta asegurarle a los inversionistas que Pearson "no tiene prisa" para realizar más compras. Antes de 2010 "presionamos un poco los límites", admitió Fallon. Ahora, dice: "No buscamos un territorio virgen. Buscamos sumar a las plataformas de crecimiento que ya tenemos".

Algunos creen que eso significa que uno de los blancos de los que hay rumores, el grupo de software educativo Blackboard —cuyos propietarios de capital privado buscan una salida multimillonaria—, es demasiado grande y demasiado pronto.




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