REPORTAJE | POR DANIELA CLAVIJO LÓPEZ

Tiempos de consolidación

En los últimos 10 años, la industria de aviación comercial se redujo de 11 a 4 jugadores, pero ganó 70% más pasajeros. Los retos en el sector no terminan.


El aeropuerto de Toluca estaba rodeado de plantíos en 2005. Hoy es un conjunto de zonas industriales, comerciales y de servicios. El cambio se debe a que en el aeropuerto de la capital del Estado de México, que entonces tenía una infraestructura modesta y era casi un hangar, iniciaron operaciones dos aerolíneas que parecían ser de bajo costo: Interjet, en diciem­bre de 2005, y Volaris, en marzo de 2006.

El gobierno federal había anunciado que privatizaría a Mexicana y a Aeroméxico, las dos empresas más grandes del sector que formaban parte de la paraestatal Corporación Internacional de Transporte Aéreo (CINTRA), además de abrir el mercado a nuevos jugado­res. La oferta era operar una línea aérea desde cualquier parte del país, a excepción de la Ciudad de México, donde se concen­traba 65% de la operación aérea.

“Hicimos los estudios y vimos que el ae­ropuerto que tenía mejores posibilidades de tener tráfico importante era Toluca”, dice José Luis Garza, director general de Interjet. El uso de aeropuertos auxiliares generó expectativas en el sector sobre si Volaris e Interjet traerían a México el modelo de aerolíneas low cost, como Southwest Airlines, Virgin Blue, Air Asia, easyJet, Ryanair y Aus­tralasia, entre otros.

En México operaban aerolíneas que ofre­cían menores precios en los boletos respecto a Mexicana y Aeroméxico -Aerocalifornia, Aviacsa, Avolar y Líneas Aéreas Azteca-. Pero estas pertenecían a una segunda división en la industria, según analistas: tenían aviones viejos y sus estándares de servicio y cobertu­ras no podían compararse con los líderes del sector. Además, su modelo de negocios no les permitía tener los niveles de eficiencia que exige el low cost.

La llegada de los dos nuevos jugadores trajo un nuevo modelo de aviación. “(Era) una nueva forma de ver la aviación en Mé­xico, un proceso de reducción de tarifas que ha sido fundamental en el crecimiento”, dice Enrique Beltranena, director general de Vo­laris sobre el inicio de la aerolínea que dirige. “Arrancó el primer modelo verdadero de punto a punto en el mercado y la competen­cia aérea contra los autobuses”.

Antes de Interjet, Volaris y un tercer juga­dor, Viva Aerobus, que inició operaciones en 2006, el low cost no existía en México, dice José María Flores, analista de BX+. “Cambia­ron las reglas del juego”. Sin embargo, Fran­cisco Madrid, director de la Facultad de Turismo y Gastronomía de la Universidad de Anáhuac del Norte y analista del sector, dice que sólo Viva Aerobus se concentró en un modelo low cost.

“Volaris se autodefinía como una aerolí­nea de alta eficiencia, no necesariamente una low cost”, dice. Interjet también diferen­ció su modelo del bajo costo -explica el catedrático- al invertir en una flota mixta. “Es muy raro que una low cost tenga dos tipos aviones”. Además, ambas aerolíneas permi­tían reservar el asiento.

Garza, CEO de Interjet, comenta que la empresa nunca se definió como una aerolínea de bajo costo. “Nunca lo pretendimos ser”, ase­gura. “Cuando llegamos al mercado, decidimos bajar los precios de manera radical porque nuestros costos también eran sustancialmente más bajos que los de otras empresas”.

Sin embargo, a pesar de no querer seguir el modelo al 100%, Interjet tomó algunos de los elementos de la eficiencia operativa de las low cost. Sin embargo, sumó otras carac­terísticas del mundo tradicional de aviación como entretenimiento a bordo y dar bebidas y refrigerios de cortesía.

“El cambio más relevante dentro de Volaris e Interjet fue una oferta más adecuada a las necesidades de los pasajeros en cuanto a precio, calidad y servicio”, dice Flores, de BX+.

A una década del surgimiento de estas empresas, el sector se consolidó. La lista de aerolíneas mexicanas pasó de 17 en el vera­no de 2007, a seis empresas, solo cuatro son de escala. La reducción se debe a que no había suficiente mercado y los modelos de negocio eran ineficientes. Además, el mercado estaba concentrado en dos juga­dores, Aeroméxico y Mexicana. Los otros competían por 20% de los pasajeros que se transportaban por avión.

“Ha habido ganadores y perdedores. Hay espacio para que la industria se desarrolle mucho más”, dice Garza, de Interjet. “Pero sí ha habido un proceso de quiebras muy doloroso porque en ocasiones las integracio­nes vienen por fusión, particularmente en EU o Europa”. En México -comenta- la in­tegración vino por quiebras, un proceso que afectó a los trabajadores, los inversionistas, los acreedores y los clientes.

Inicia la competencia

En una reunión familiar, en 2004, la familia Alemán conversaba sobre las fiestas en Tajín, las ruinas del estado de Veracruz. Había una buena oferta hotelera, pero el número de vi­sitantes no llegaba a las expectativas. Los Ale­mán notaron que el transporte disponible para llegar al destino era caro e ineficiente.

Ante los resultados en Tajín, Miguel Alemán Velasco, quien era gobernador de Veracruz, decidió invertir en la industria de aviación comercial. Para lograrlo, reunió a un grupo de expertos que le ayudaron a analizar cuáles eran los mejores caminos para conseguir la meta.

El grupo evaluó dos caminos: comprar a alguna de las dos aerolíneas más grandes de México, Aeroméxico o Mexicana, o crear una nueva compañía. La estructura de costos de las aerolíneas bandera las hacía perder dinero, por ello, los Alemán optaron por el segundo camino a pesar de que sabían que entrarían a competir con cero participación de mercado y cero conocimiento del público.

“Vimos que estaba difícil por la cobertura tan amplia de estas dos empresas”, dice Garza, de Interjet. Pero abrir una compañía nueva, era como tener una hoja en blanco. “Teníamos la libertad de diseñar la aerolínea (…) para capturar los beneficios de una empresa eficiente”. Interjet comenzó a operar en di­ciembre de 2005 con tres destinos y tres aviones A320 que le compraron a Volare, una aerolínea italiana que estaba en bancarrota.

70% aumentaron los pasajeros transportados en avión entre 2005 y 2015.


La historia de Volaris también se tejió por esos tiempos. Enrique Beltranenea, director general de Volaris, dice que recuerda con nerviosismo aquel 13 de marzo de 2006. Era el día del vuelo inaugural de la aerolínea de Toluca a Tijuana, y en el aeropuerto de la capital del Estado de México estaban Vicente Fox, entonces presidente de México, Enrique Peña Nieto, Pedro Cerisola y Rodolfo Elizondo, entonces gobernador del estado, secretario de comunicaciones y transportes y secretario de turismo, respectivamente.

Volaris había recibido dos de los 16 aviones que formaron su flota inicial y estaba lista para arrancar operaciones en Guadalajara, Monterrey, Tijuana y Cancún con una in­versión de 100 millones de dólares (mdd). “En aquel momento, ese primer vuelo a Tijuana, (era) un vuelo con 80% de ocupa­ción (…) Íbamos muy pocos invitados y una gran cantidad de clientes que ya iban pagando boletos”.

Volaris nació en 2003 cuando el fondo de inversión Discovery Americas I se reunió con TACA International Airlines, una aero­línea que inició operaciones en Honduras en 1931. Entre 2005 y 2010 tuvo como inversio­nistas a la empresa de medios Grupo Televisa y a la financiera Sinca Inbursa, que forma parte de Grupo Carso. En 2010, comenzó operaciones en la ciudad de México y en 2013 hizo una Oferta Pública Inicial (OPI) en el mercado mexicano y el internacional.

El reto de ambos era hacer crecer el nú­mero de personas que se transportaban en un avión y robarle mercado a los 11 compe­tidores que entonces existían en la industria.

Si la nueva aerolínea, Interjet, quería lograr su objetivo, debía ofrecer precios que permitieran la accesibilidad de volar en avión a más mexicanos. “Ésta fue una de las ideas inspiradoras”, dice Garza.

Cuando Interjet y Volaris llegaron al mer­cado entre 3 y 5% de la población de México tenía acceso a transportarse en avión. “Hoy creemos que sea quintuplicado”, dice Garza.

Industria consolidada

El 27 agosto de 2010 llegó el anuncio. Las ope­raciones de Grupo Mexicana (Mexicana, Click y Link) se reducirían de manera paulatina en las siguientes 24 horas, hasta suspenderse totalmente a partir del 28 de agosto a las 12:00 horas. “Es totalmente desafortunado que hayan desaparecido competidores en el camino”, dice Beltranena, de Volaris. “Pero lo que creo es que vamos a hablar de 10 años de una historia de competencia real”.

La salida de Mexicana obligó a Interjet, Volaris y Viva Aerobus a reinventarse. El Ae­ropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM) estaba restringido para los nuevos jugadores. Sin embargo, Interjet había logrado entrar al AICM en agosto de 2008, dos años antes de la salida de Mexicana, gracias a que compró los derechos de aterri­zaje y despegue (slots) a otra aerolínea que estaba por quebrar, Aerocalifornia.

“Desarrollamos una ingeniería jurídica en la que aplicando lo que establecía la ley de aviación y el aeropuerto, se podía adquirir a través de cesión los derechos de una aerolí­nea de la ciudad de México. Y así fue”, cuen­ta Garza. “La ley obliga en una cesión de derechos estar al corriente en todas las obli­gaciones y pagos pendientes y Aerocalifor­nia debía más de dos millones de dólares. Nosotros lo pagamos (…) estábamos cons­cientes de que esa inversión tenía una capa­cidad de recuperación al poner nuestro pro­ducto o servicio en un mercado relevante”.

Las aerolíneas rechazaron la entrada de Interjet al AICM y el aeropuerto de la ciudad de México le pidió a la aerolínea que desalo­jara sus instalaciones. La empresa de los Alemán se amparó y su acción, tras cinco años de juicio, fue jurídicamente legal.

Ante la quiebra de Mexicana, el resto de las aerolíneas que no operaban en el AICM fueron invitadas a entrar al aeropuerto más importante de México. Viva Aerobus y Vola­ris entraron al AICM entre abril y septiem­bre de 2010. “Perdimos a Mexicana y dejó un hueco tan grande en la Ciudad de México que era importante reposicionar y re arran­car”, comenta Enrique Beltranena, director general de Volaris. “Hoy Volaris maneja prácticamente el mismo número de pasaje­ros que Mexicana al momento de su salida en el mercado nacional”.

Década de retos

Los analistas señalan que el sector de aviación comercial de México vive un momento de ma­durez, consolidación y crecimiento, pero des­de 2005, las aerolíneas nacionales no han de­jado de enfrentarse a diferentes retos. Entre ellos, la crisis económica global de 2009, el brote de la influenza AH1N1, la salida de Mexi­cana de Aviación en 2010 y “a un elemento fuera de lo normal”, dice Madrid, de la Univer­sidad Anáhuac, y añade que “la autoridad ae­ronáutica de EU degradó a la aviación mexica­na por un descuido del gobierno mexicano”. El año en que Mexicana dejó de operar, el regu­lador estadounidense, la Agencia Federal de Aviación de Estados Unidos (FAA, por sus si­glas si­glas en inglés), cambió a la autoridad aeronáu­tica mexicana de categoría I a II, por no garan­tizar la seguridad de las operaciones aéreas del país. La consecuencia fue que las aerolíneas mexicanas no podían aumentar su flota y ni tener nuevos destinos hacia EU.

27.8 millones de pasajeros viajaron en aerolíneas nacionales en 2005. Esto subió a 47.2 millones en 2015.


Aunque el cambio de categoría no afectaba las rutas internacionales previamente autori­zadas con EU, sí detuvo los planes de algunas empresas que querían aumentar sus rutas y frecuencias a ese país. “Fue un mensaje muy malo de la poca seriedad y falta de confiabili­dad que parecía que existía en ese momento (en México)”, dice Madrid.

En México, la llegada de Interjet, Volaris y Viva Aerobus aumentó el número de mexica­nos trasportados en avión, un fenómeno que inició cuando la aerolínea Taesa nació en los 90 con el propósito de tener como pasajeros a personas que nunca se habían subido a un avión. “Los actores actuales han logrado apro­vechar la oportunidad”, dice Madrid.

Aunque la aviación mexicana ha crecido 70% en los últimos 10 años en número de pa­sajeros, la aviación comercial sigue siendo re­ducida. En México operan 300 aeronaves con matrícula local, una tercera parte de los avio­nes que tiene American Airlines.

Sin embargo, el mayor problema, que ya tiene una solución a mediano plazo, está en la saturación del AICM, cuyo tráficos aéreo a crecido más de 50% en los últimos cinco años. “La apertura del nuevo aeropuerto, que se prevé en 2020, es fundamental”, dice Madrid. “También la eventual aprobación del nuevo convenio bilateral (…) que abre muchas oportunidades”.

Beltranena dice que los aeropuertos alter­nativos como Toluca tienen la misma impor­tancia que hace 10 años. “Es imposible seguir creciendo en la Ciudad de México en términos de operaciones. Si vas a crecer, será muy poco en los siguientes cinco o seis años, en lo que está el nuevo aeropuerto”, dice. “Por eso, el rol de Toluca en los siguientes cinco o seis años va a ser preponderante, así como el de Querétaro, Puebla u otros. Muy importante”, añade.

Los analistas dicen que existe un desafío para que una aerolínea pueda funcionar des­de aeropuertos externos: en México esos aeropuertos no son funcionales. “Las aerolí­neas deben identificar nuevas rutas que sean rentables. Hablamos de un mercado enorme que viaja en camión, pero la mayoría de las rutas son cortas o de costos bajos”, comenta Flores de BX+. El reto es buscar rutas de camión que superen las cinco horas y un buen volumen de pasajeros.

Quizá -dice Madrid- el asunto pendiente más relevante es revisar el tema fiscal de las líneas aéreas: “todos queremos vuelos baratos pero si revisas las estructuras de costos, cada boleto tiene 30 o 40% de impuestos”.

“Hay temas de aeropuertos, de espacios aéreos, de bilaterales, convenios como el de Cape Town”, comenta Beltranena. “Hay mu­chísimos retos que debemos superar, pero lo importante es que lo estamos haciendo poco a poco y paso a paso.