Sports World, potencial para crecer en México: Bifaretti

México es un país donde la gente se ejercita cada vez más, por lo tanto la industria del fitness tiene potencial de crecimiento, dice el director de la marca Fabiàn Bifaretti
Fabián Bifaretti
Fabián Bifaretti (Archivo Milenio)

Ciudad de Mèxico

Fabián Bifaretti considera que fueron varias las acciones que Sports World realizó para lograr buenos resultados en el tercer trimestre de este año. Su primer club deportivo lo abrió en 1997 y hace tres años, cuando se listó en la Bolsa Mexicana de Valores tenía 14 establecimientos y ahora tiene 35 en todo el país, con 50 mil 153 usuarios a septiembre pasado.

Su director general considera que la firma tiene aún mucho por crecer en la industria del fitness, en un país donde la gente cada vez se ejercita más y se preocupa por su salud. Por eso, tienen sobre la mesa diversas estrategias para llevar su operación a cada vez más personas, sin que necesariamente asistan a sus clubes.

¿Cuál ha sido la estrategia para el crecimiento de la empresa?

El motivo por el cual llegamos a los nueves meses acumulados (enero-septiembre) con un aumento tan interesante en utilidades de 64% e ingresos arriba de 31%, ha sido por el crecimiento en el cual hemos puesto a la compañía en los últimos dos años. En la medida que hay una masa crítica de clubes que entran en un proceso de madurez, impacta en los resultados.

De nada vale el crecimiento si no lo complementas con contenido, porque puede ser efímero. Tenemos que dotar a nuestros clubes de innovación en equipamiento, clases y programas de entrenamientos como el que logramos con la firma internacional Less Mills –diseñan clases y certifican instructores- y el de verano para niños.

Permanentemente medimos la experiencia de los usuarios, para lo que hemos puesto Ipads, que nos ayudan a conocer la satisfacción de los mismos. También hemos asociado parte de la remuneración de los instructores a sus resultados.

Trabajaremos mucho en eso, en construir un plan permanente de satisfacción y fidelidad, tan es así que se ha creado una dirección que lleva la estrategia deportiva, el servicio y toda la innovación.

¿Cuánto vale este mercado en México?

De acuerdo con la International Health, Racquet & Sportsclub Association  (IHRSA) la industria vale en el país mil 500 millones de dólares. Aquí la industria está muy fragmentada porque hay 7 mil 800 clubes en todo el país, que incluyen desde estudios de baile, de karate hasta clubes de golf. De esa cifra, aproximadamente 110 son de cadenas institucionales y aquí somos el segundo competidor más grande a escala nacional y en el Distrito Federal el más grande.

Hay 2.5 millones de personas inscritas en México que van a ejercitarse a algún club, y si tomamos en cuenta nuestros 50 mil usuarios la cifra es mínima, situación que nos permite crecer al ritmo que lo estamos haciendo.

Argentina y Brasil tienen 5.8 y 3.6 millones de personas inscritas en lugares para hacer ejercicio, respectivamente. Económicamente, México tiene potencial de crecimiento. Además se da un momento muy particular en la industria, donde un competidor histórico no está mostrando crecimiento; otros más pequeños no pasan de los 20 clubes, por lo cual hay que aprovechar al máximo esa oportunidad para crecer.

En México no existía la diversidad en la oferta para que el crecimiento comience a potenciar, pero el cambio más importante es el cultural, porque cada vez hay más conciencia en la gente para hacer algún tipo de actividad física.

¿Cuál es su estrategia de diversificación?

Nuestros ingresos son 90 por ciento por cuotas de mantenimiento y membresías y el restante 10 por ciento por servicios complementarios como programas deportivos, patrocinios, entre otros. Esta proporción en Estados Unidos es 70 por ciento de cuotas de mantenimiento y el resto es de servicios complementarios.

Como una estrategia de diversificación en los ingresos, tenemos en el Colegio Internacional, en la Ciudad de México, un modelo nuevo que es una operación propia con nuestra marca donde invierte un tercero; los dueños de la escuela tenían un edificio desocupado y querían complementar el negocio. Este es un modelo de utilidad compartida, donde si uno tercer invierte el 100% que es la mayoría de los casos, lleva 80% de la utilidad y nosotros el 20%, pero toda la operación y responsabilidad de la misma es nuestra. Se verá como un club más de nosotros, pero no desembolsamos en inversión.

De este modelo ya tenemos cerrados otros dos y cada vez son más los inversionistas interesados en este sector. Esta es nuestra respuesta a tantas solicitudes que hemos tenido de franquicias. Cuando la gente observaba que crecíamos, pensaban que era por franquicias, pero consideramos que si las pusiéramos, pondríamos en riesgo la operación del negocio.

Otro esquema es el plan de entrenamiento en clubes de condominios, hoteles y corporativos; hay un par de compañías que lo están tomando y esperamos que a comienzos del 2014 haya una mayor respuesta. Creemos que tendrá mucho potencial, sólo basándome en el número de solicitudes que tuvimos.

¿Qué tan importante ha sido la preventa de membresías?

En las últimas aperturas, nuestra meta es abrir el club en punto de equilibrio; esto nos permite no tener requerimiento de capital de trabajo o de tener que invertirle a ese negocio en los primeros meses.

En las últimas aperturas lo hemos logrado; clubes que abrimos en 2013 en conjunto, ya estaban por arriba de 42 por ciento en su capacidad al cierre del trimestre pasado, esto con un promedio de dos meses de operación. El punto de equilibrio, para darnos una idea, está como en el 35 por ciento de la capacidad, y esto se debe a la labor de preventa que se tuvo. Los que abrieron en agosto lograron prevender más mil 600 membresías. Es un proceso muy importante y en el que nos enfocamos mucho.