A pesar del Glass, Google supera los dolores de crecer

El optimismo se mantiene en lo alto, no obstante que un producto clave regresó a la mesa de planeación.
Los lentes "inteligentes" fueron sacados del mercado.
Los lentes "inteligentes" fueron sacados del mercado. (Shutterstock)

San Francisco

Con su búsqueda de proyectos como los automóviles sin conductor y una red mundial de globos para el acceso a internet, la empresa puede parecer un campo de juegos para los expertos en informática, al que las realidades del comercio normal no lo toca, pero dentro de Google esas representaciones se descartan totalmente: “No estamos aquí para ser la fábrica de chocolates de Willy Wonka”, dice Chris Urmson, director del proyecto de autos que se conducen solos. En una entrevista con Financial Times la semana pasada, agregó: “Estamos aquí para explorar los problemas difíciles que otros lugares no tocan y para convertirlos en productos y sacarlos al mundo”.

Esas ambiciones acaban de sufrir uno de sus reveses más notorios. Glass —la iniciativa de lentes inteligentes que, al igual que los carros sin conductor, es un producto del laboratorio experimental Google X— se envió de regreso a la mesa de planeación la semana pasada. Las ventas de la controvertida versión de prueba se suspendieron y los planes para sacar un modelo corregido quedaron en pausa mientras el proyecto llega a una nueva administración dentro de la compañía.

Para Wall Street, con uno de sus temores periódicos sobre el impacto en los márgenes de utilidad por el aumento de los gastos de Google, que incluyen sus proyectos Moonshot, el momento fue desafortunado. En los primeros nueve meses del año pasado, cuando los ingresos aumentaron 20 por ciento, los costos de operación crecieron 30 por ciento y la investigación y desarrollo saltaron 35 por ciento.

A pesar de los esfuerzos de Google para pintar los cambios del Glass como una progresión lógica para encaminar el producto hacia una existencia totalmente comercial, no pudo disfrazar la magnitud del revés. Glass ya era la prueba número uno para los críticos que acusan a la compañía de socavar la privacidad personal para el beneficio propio.

En un evento de FT el mes pasado, el presidente, Eric Schmidt, prometió que el Glass 2.0 saldría “pronto” a la venta. Eso se revirtió. La decisión de poner al Glass bajo el control de Tony Fadell, ex ejecutivo de Apple que maneja la división de hogares inteligentes Nest de Google, se hizo apenas hace unos días, de acuerdo con una persona familiarizada con la reorganización.

El primer movimiento de Fadell fue regresar el producto y mantenerlo detrás de puertas cerradas, sin planes para volverlo a mostrar públicamente hasta que haya un replanteamiento total.

Sin embargo, el torpe manejo de la fase uno del Glass, que tuvo el apoyo entusiasta del cofundador de la compañía, Sergey Brin, parece improbable que limite las ambiciones de la empresa.

“Por supuesto que deben invertir en este tipo de cosas”, dice Mark Mahaney, analista de RBC Capital Markets. “No hay duda de que los wearables serán una gran oportunidad. Solo porque no lo lograste bien la primera vez no es razón para parar”.

Sin embargo, el revés dejó preguntas sobre la disciplina de inversión y administración de Google. Google X se fundó con la creencia de que la compañía puede lograr grandes adelantos mediante la presentación de ideas de ambiciosos productos que parecen tecnológicamente imposibles, y desafía a sus ingenieros a construirlos.

Eso es lo opuesto al proceso de Apple, donde Fadell trabajó en el iPod. Allí, la tecnología siempre está subordinada a la experiencia del usuario, y los prototipos se revisan en secreto, algunas veces durante años, antes de que lleguen al mercado.

Wall Street también se agitó más para obtener la información financiera sobre las grandes apuestas que hace Google en el futuro, aunque Larry Page, el presidente ejecutivo, argumenta que esto daría información valiosa a los competidores. Sin más conocimiento, los inversionistas le temen a la falta de disciplina.

Ni siquiera hay un acuerdo general sobre dónde coloca Google sus grandes apuestas. Un punto de vista sostiene que apoya cualquier cosa que se conecta a internet —incluidos los vehículos— tiene sentido si provee a Google más datos y alcance. Esa no es la forma como lo ve Google. Allí, los grandes proyectos se justifican por sí mismos.

“No es simplemente ‘ustedes quieren que más personas vean anuncios dentro de un coche’, ese no es el caso”, dice Urmson. “Lo que quieren Larry y Sergey es resolver grandes problemas”. Crear un “enorme impacto positivo en la sociedad”, debe conducir a grandes nuevos negocios, incluso si la manera de hacer dinero no puede verse todavía, agrega.

Las comparaciones con los intentos de Microsoft para expandirse más allá de su propio monopolio central se volvieron difíciles de ignorar, tanto para los seguidores como para los críticos. Al igual que el gasto de millones de dólares de Microsoft en su motor de búsqueda Bing, la gran apuesta de Google para una red social a través de Google+ se ve como un costoso fracaso.

Pero mientras Microsoft “fracasó” en su búsqueda de nuevos mercados, A Google se le considera más por sus grandes apuestas en el futuro, dice Mahaney. “He visto a más compañías de tecnología perder valor por no invertir en el crecimiento, como Aol, Yahoo y eBay”, dice.

Cualquier cosa que sientan sobre esto, los inversionistas de Google no tienen más remedio que seguir adelante. El año pasado Page y Brin consolidaron su control sobre la compañía, con una nueva emisión de acciones de tercera clase que evitará que su control mayoritario se diluya alguna vez.

“Viene con el territorio de invertir en Google”, dice una persona cercana a la compañía. “Si no quieres tomar riesgos, invierte en otra empresa”.

30%

Alza en los costos de operación de Google en los primeros nueve meses del año pasado

1,500

Precio en dólares en que Google vendió las Glass para el uso experimental en Estados Unidos