“Ya era hora de cambiar” comenta el ex director de Citi Group

 Tras dos años de silencio, el ex director general de Citi Group platica sobre sus planes desde su abrupta salida del emproblemado banco estadounidense.
"No me arrepiento de nada de lo que haya hecho en Citi… Dejando de lado lo abrupto de la salida, me la pasé bien ahí."
"No me arrepiento de nada de lo que haya hecho en Citi… Dejando de lado lo abrupto de la salida, me la pasé bien ahí." (Reuters)

Mi primera impresión es la de que este lugar no es del estilo de Vikram Pandit. Estoy esperando al recién depuesto director general de Citi Group en Felidia, un restaurante en la calle 58, muy cerca del lado Este en Manhattan.

Llega entonces el esbelto financiero indio que siempre logra verse incómodo pero confiado en la mayoría de los escenarios. Supongo que no le importa su cabello aunque, se ve arreglado al igual que su traje azul marino. Tampoco se desmayará con el agua mineral que ordenamos. En una industria en la que algunos todavía beben mucho, Pandit rara vez toma y rechaza mis sugerencias de vino.

Este hombre de 57 años no ha dado entrevistas en casi dos años desde que le revocaron su puesto de director general de Citi. En cualquier compañía de Estados Unidos en donde abundan consejos sin mucha fuerza este hecho habría sido raro. En un banco que alguna vez fue el más grande del mundo y cuyas operaciones llegan a 100 países, fue un hecho asombroso. Quizás esto explica que tanto Citi como Pandit aseguran que su separación fue en términos amigables.

Desde entonces pocas veces se ha visto en público a Pandit. Oculto en sus oficinas muy cerca de la matriz de Citi en Park Avenue, Pandit ha estado trabajando en diversos proyectos que espera que aprovechen el rumbo de la economía conductual y el futuro de las finanzas.

Se muestra cálido cuando habla de sus hijos que han terminado la universidad este verano. Su hija Maya quiere ser psiquiatra y pasó el verano como practicante antes de retomar sus estudios en la Universidad de Columbia, alma máter de su padre, quien estudió ingeniería y después economía cuando llegó de la India en 1973. Pandit lleva viviendo 40 años en Estados Unidos y resulta difícil imaginárselo mucho más delgado a los 16 años.

¿Y su hijo Rahul, qué estudia en Harvard? ¿También trabajó en el verano? “No voy a decirte en donde está trabajando pero es un lugar muy bueno en donde lo dejan regresar a casa a la una de la mañana”.

¿Ninguna de las instituciones donde trabajó usted anteriormente?

“No puedo hablar de eso”

¿Qué más?

“No puedo decirle”

¿Es Morgan Stanley no? Supongo

“¡Definitivamente no es Citi!”

El hijo de Pandit pasó el verano en Morgan Stanley en la división de mercados de capital, en donde su padre trabajó desde 1983 hasta 2005 para llegar a ser presidente de este banco de inversión.

Libre ya de Citi, Pandit ha tenido 18 meses para planear su siguiente jugada. “Es muy bueno no tener ninguna compulsión ni presión de tiempo para decidir lo que uno quiere hacer. He pasado por otros cambios y la gente siempre dice, ‘Toma tu tiempo para pensar en lo que quieres hacer.’ Y esta es la primera vez que lo he hecho”.

¿Y ya se decidió?

“Eeeh creo que no.”  

Llega nuestro primer plato “Bon appétit” dice Pandit mientras rebana su betabel

y exalta las virtudes de algo que él llama “una batería SMAC”. Le digo que esto suena horrible pero, me calma: “Se trata de la jerga con la que nos referimos a la facilidad con la que puedes hacer negocios hoy en día”. Y son las iniciales, en inglés de: Redes Sociales, Movilidad, Aplicaciones y la Nube (Cloud).

“Los datos son como… tú eres muy joven pero hay una película que incluye (unas líneas sobre) plásticos”. Cuando le comento que sí conozco El graduado, me dice: “Los datos son el plástico de esta era. Y no veo modelos de negocio que sean exitosos hasta que los entiendes”.

Vikram ha estado invirtiendo en un número constante de firmas que cree que encarnan las ideas innovadoras que podrían convertirlas en la siguiente Uber, la app para pedir taxis que de pronto se ha vuelto tan ubicua. Al mismo tiempo, es presidente de TGG Group, una consultora que formó Steven Levitt, coautor del libro de economía pop Freakonomics, que tiene como objetivo ayudar a las corporaciones a liberar sus Ubers internos.

La economía del comportamiento dice, genera “una misteriosa habilidad para predecir cómo te vas a comportar”. Levitt, quien es mejor conocido por un libro que explora el modelo de negocios de los narcotraficantes y luchadores de sumo tramposos, aplica su análisis del comportamiento humano a compañías en “formas que serán parte de libros de texto dentro de 10 años”.

Mientras picamos nuestro plato fuerte, finalmente abordo la cuestión del Citi. Y el ex director general dice que le enorgullece la parte que jugó en “cinco años maravillosos para la empresa”, por ponerlo de una manera tersa. Entre 2007 y 2012, bajo su liderazgo, Citi se convirtió en el mayor rescate bancario en la historia de Estados Unidos, al haber recibido una inyección de 45 mil millones de dólares para mantenerlo a flote. De hecho, en determinado momento se consideró su nacionalización.

Pandit entró a ese puesto en diciembre de 2007, cuando la crisis financiera se estaba gestando. Su predecesor, Chuck Prince, es famoso por haber acuñado la cínica frase: “En tanto la música suene, te tienes que parar y bailar”. Cuando la música se detuvo, Citi estaba extraviada en la pista de baile. Pandit heredó un banco convulsionado por las pésimas apuestas en los títulos hipotecarios. En su lucha por la supervicencia de la firma, recortó la enorme suma de 100 mil empleos, más de una tercera de su fuerza laboral.

Hoy en día prefiere concentrarse en otras partes de la limpieza que orquestó, como

el de la eliminación de 180 mil millones de activos tóxicos. “Esta es una de las  

reestructuraciones más importantes en la historia de las corporaciones. El banco tiene una fuerza financiera enorme y logramos restablecer su rentabilidad más pronto de lo que nadie pensaba. Estoy feliz por haber establecido el rumbo. No me arrepiento de nada de lo que hice en Citi”.

Para el consejo esto no fue suficiente pues para ellos la recuperación no se estaba dando lo suficientemente rápido El 15 de octubre de 2012, en una conferencia con analistas, Pandit anunció que los resultados estaban mejorando Pero mas tarde, el presidente Mike O,Neill, lo llamó para decirle que el consejo ya no confiaba en él.  

En ese entonces, Pandit y la empresa optaron por anunciar su renuncia voluntaria, algo con lo que él sigue jugando a la fecha. “Sabes, ya era hora de cambiar. Ya le habíamos dado la vuelta a casi todo. Las transformaciones ya estaban encauzadas. Creo que era hora”, me dice antes de aceptar que “ahora, creo lo abrupto quizá no ayudó a nadie, pero eso ya pasó”.

Le sugiero que quizá él no quiso haber salido. “Mmm, créeme, ya era hora de un cambio y había estado pensando en ello… Como dije, dejando de lado lo abrupto de la salida, me la pasé muy bien”.

Esto es quizá lo más cercano que estará a admitir que, en efecto, él fue despedido y que se trató de una decisión que sacudió a los empleados del banco. A un año y medio de distancia, las ganancias de Citi apenas están mejorando pero todavía hay encontronazos con las autoridades, además de que ha reprobado por segunda ocasión las pruebas de estrés que aplica la Reserva Federal.

“Se dedican a su negocio principal”, me dice. “Hacen lo mejor que pueden, no puedo creer que las cosas sean mucho más fáciles ahora que cuando salí”.

El deseo de Pandit de hacer algo completamente distinto es cierto. De hecho, sus críticos más declarados, entre ellos Sheila Bair, la formidable ex reguladora financiera de Estados Unidos, han dicho desde hace tiempo que los antecedentes de Pandit en los fondos de cobertura y en la banca de inversión subrayan que él no tenía la experiencia para manejar a un enorme banco comercial.

“No juzgo a nadie por la opiniones que den en tiempos de gran presión”, dice Pandit. Pero le recuerdo que Bair ha reiterado su opinión en momentos más relajados, incluyendo lo que dijo en su libro Bull by the Horns (El toro por los cuernos), de 2012. Ahí, ella dijo que el consejo “lo pudo haber hecho mucho mejor”. Pero Pandit no muerde el anzuelo.

Los simpatizantes de Pandit, como Robert Rubin, ex secretario del Tesoro que aparecía en el consejo de Citi, lo veía como un “intelectual estratégico”. Para poder llevárselo al banco, Citi pagó 800 millones por Old Lane, el fondo de Pandit, y éste se embolsó 165 millones por dicha transacción.

Incluso sus críticos reconocen su inteligencia y su curiosidad intelectual. Por ello no sorprende el que se sienta más cómodo fuera de la industria bancaria que apenas se recupera de la crisis financiera y que tiene que soportar las nuevas regulaciones.

“Si miras a los bancos de hace 100 años, se trataba de una parte enorme del mercado financiero”, me dice. “Ahora, son una pequeña parte. Estamos al inicio de un partido mirando cómo se está desarrollando este sistema financiero”.

Y en consecuencia, muchas de las nuevas inversiones de Pandit son en firmas financieras, como Orchard, una plataforma para que los usuarios intercambien préstamos; CommonBond, una firma de préstamos a estudiantes; Fundbox, que da créditos a pequeños negocios que ponen sus recibos como colateral… Y sólo una inversión, en la India, tiene ciertas aspiraciones de convertirse en un banco tradicional.

En muchos de sus nuevos intereses, Pandit quiere eliminar las “fricciones” que terminan siendo la forma en que Citi y otros bancos ganan dinero. Por ejemplo, los intermediarios que se sientan entre un gestor de bonos y los inversionistas minoristas y cobra su comisión. Según Pandit, los individuos más ricos no tienen que lidiar de la misma forma con este tipo de costos.

“Si eres un multimillonario puedes sumar eso en una transacción de compras y adquisiciones y ganarte 15 o 20%. Pero si eres un típico ciudadano apenas ganas 2% en tus inversiones. Esa disparidad se tiene que democratizar. Ahora es posible eliminar esas fricciones. Eso es un concepto importante porque expande el número de gente que se encuentra en la esfera financiera y tiene un impacto de crecimiento positivo. Y al mismo tiempo, tiene que ver con necesidades no satisfechas”.

Su propuesta de venta es que las nuevas empresas financieras basadas en tecnología pueden apretar a los bancos y reducir los costos financieros aunque Pandit acepta que sólo hay señales incipientes de que esto está sucediendo.

Le pregunto cómo encuentra sus inversiones. “Tengo una oficina que es como la gran Estación Central: todo llega por aquí. Y no es sorpresa”, añade como si nada. “Así es como tiene que ser”.

Le comento la creciente preocupación sobre las prácticas de “banca en la sombra” y las finanzas que se dan por abajo del agua y de los bancos regulados. Pero Pandit apoya esto. “Si puedes crear los créditos que necesitan los pequeños negocios con una menor tasa de apalancamiento (y empujados por menor deuda), entonces querrás ver si eso puede funcionar. Si tienes la habilidad para manejar dinero en tasas más bajas, entonces tienen que poder asegurarte de que puede suceder. Soy muy optimista. Lo importante es mirar al futuro y tenemos mucho trabajo que hacer”.

De cualquier forma me sorprende que Pandit fije su visión hacia delante y que parte de su mente siga machacando los eventos del pasado. “Sabemos como crear un Citi virtual desde fuera… ¿No sería eso algo muy interesante?” dice. Y es evidente que a pesar de sus emprendimientos financieros de vanguardia, él sigue pensando en ellos en referencia a su antiguo patrón.

Llega la cuenta y, sin pensarlo dos veces, saco mi tarjeta de crédito Citi para pagar. Pandit parece complacido. Todavía tiene mucha de su riqueza ligada a las acciones de Citi, aunque espera venderlas si suben un par de dólares.