Cómo Cemex se convirtió en una empresa global

Lorenzo Zambrano creó una rara mezcla de inteligencia, eficiencia, pasión y amor por lograr que Cemex sea la empresa mexicana mejor globalizada.

México

Minimalista, como el cemento, la historia de Cemex se puede contar en una sola oración: Esta empresa mexicana salió del terruño regiomontano, absorbió rivales, enseñó y aprendió de los mejores, y se levantó de sus fracasos.

Pero en esta gesta industrial, que se inició en 1906 con la unión de dos linajes regios (el de los Barrera y el de los Zambrano), Lorenzo Zambrano Treviño, nieto de uno de los fundadores, fue quien le dio a Cemex el toque modernizador que ahora conocemos.

De una pequeña operación local, Cemex pasó a ser la tercera empresa cementera del mundo, con ventas en 2013 de 15 mil 227 millones de dólares, y con una huella cada vez más creciente en la industria de los materiales para la construcción.

La visión de Zambrano consiguió que de ser una firma de pocas líneas de productos, dependa menos del cemento en su negocio. Según proyecciones de Jefferies International y el banco BNP Paribas, Cemex es la que menos depende de la materia prima gris de las principales cementeras globales, con 39% en su mix de negocios. En contraparte, Holcim, su archirrival suiza, obtiene 58% de sus ingresos del cemento y la francesa Lafarge 54%.

La base de esta diversificación, dicen amigos, colegas, analistas y académicos, fue la filosofía de trabajo que Zambrano comenzó a forjar desde su entrada a la empresa familiar en 1968, y que culminó en el año 2000, el Cemex Way.

Legado sólido

En un influyente paper para MIT Sloan, la famosa escuela de management, Donald Lessard definió así este innovador proceso ideado por la filosofía empresarial de Zambrano: “Desde que inició su globalización, a principios de los 90, Cemex recibe elogios por la exitosa integración de las compañías que ha adquirido”. Para el académico, la clave es que en cada adquisición (de las españolas Valenciana y Sansón, la texana Southdown, la inglesa RMC y hasta la australiana Rinker), Cemex las absorbió y al mismo tiempo diseminó en ellas las mejores prácticas propia y las que adquirió con cada compra.

Asimismo, dice Lessard, la empresa realizó prácticas inéditas en México: estandarizó procesos de negocios, creó una enorme base tecnológica y una sólida estructura organizacional multinacional. En ello, el mandato era que bajo una estrategia corporativa diseñada en Monterrey, las empresas locales utilizaran los mejores procesos de negocios y de industria y mezclarlos con las particularidades de cada región. El resultado, está a la vista.

Según Alfredo Capote, ex director de IBM México y actual director de vinculación empresarial del Tec de Monterrey, el que la mayor autoridad en globalización empresarial (Lessard) tome a Cemex como su caso de estudio favorito, significa algo: “Es el legado de Zambrano”, dice Capote.

Amigo de toda la vida del difunto empresario, afirma que la inteligencia operativa de Cemex fue evidente en el proceso para nombrar al sucesor. “Apenas pasaron tres días y el Consejo de Administración de Cemex ocupó unas horas para nombrar al nuevo CEO y al presidente de la empresa. Eso sólo pasa cuando hay una sincronía entre el consejo y su líder, algo que toma años y mucha inteligencia formar”.

Y es que una empresa bien afincada en procesos de negocios para la toma de decisiones, como Cemex, no depende de una persona para funcionar. Ni siquiera como Zambrano, que desde 1995 era CEO y Chairman.

“Para Lorenzo era obsesión el que toda la inteligencia de negocios para la toma de decisiones estuviera disponible en todo momento, estandarizada, sin equívocos”.

Lo bueno cuesta

La épica tecnológica y de procesos que menciona Capote no salió de a gratis. Implicó una evolución que él denomina el paso del Cemex 1.0 (de después de la Revolución Mexicana ) a sus siguientes versiones. La 2.0 es la de un Cemex ya sólido, haciendo compras de firmas regionales y que se nutre con la entrada de cuadros emanados del Tec de Monterrey, incluyendo al propio Zambrano, tras una estancia de dos años en Stanford.

“Fue planeado, pues Stanford siempre ha sido una escuela de negocios extremadamente avanzada en modelos de negocios”, dice Capote.

Entre los 70 y los 80, cuando en México se hablaba del “desarrollo estabilizador”, Cemex ya era relevante y efervescente en una ciudad de apenas 1 millón en la que “todos nos conocíamos”, recuerda Capote.

En la mente de Zambrano, “que era un futurista, siempre estaba analizando escenarios a 20, 30 años”, dice su amigo, ya se configuraba el Cemex que quería, uno que no dependiera de caprichos estatizantes o de materias primas baratas.

“En su mente analista, de procesos aplicados de ingeniero industrial”, dice Capote, “concluyó que para modernizar y preparar a Cemex para lo siguiente, se necesitaba un cambio profundo”. En esto, afirma, se notó una de las principales características de Zambrano: era “sagaz pero cauteloso; es decir, arriesgaba pero tras un análisis exhaustivo de los riesgos, que es un balance que no se ve en mucha gente”.

Así, entre los 80 y los 90, una época complicada para México entre devaluaciones, crisis financieras, desastres naturales y el despertar de sectores sociales que pedían un cambio, Zambrano vio la oportunidad de crecer.

Capote refiere que haciendo mancuerna con Héctor Medina en la parte financiera, Zambrano comenzó a forjar el Cemex 3.0, en la que las adquisiciones son fundamentales para avanzar en el negocio, generando masa crítica y conquistar nichos más allá del valor agregado.