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Jueves , 13.12.2018 / 16:48 Hoy

8 pasos para blindar a las empresas

Las firmas mexicanas quieren seguir adelante y crecer más allá de la incertidumbre y la volatilidad que el entorno global enfrenta.

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Hace 19 años, Óscar Carrillo fundó MexQ, una empresa que brinda servicios de aseguramiento de calidad para la industria automotriz. MexQ, con presencia en 14 de los 32 estados del país, tiene entre sus clientes a VW, Nissan y Ford, así como otras de las principales marcas de autos del mundo que fabrican sus autos en México. Sin embargo, el escenario económico global y nacional, con fenómenos como el Brexit y la volatilidad del tipo de cambio, llevó a la empresa a tomar medidas que contrarresten la incertidumbre y le permitan mantener un crecimiento sostenido.

En lo que va del año, el peso se ha depreciado casi 25%; Banxico ha ajustado su crecimiento 4 veces y ahora está entre 1.7% y 2.5%, y la preocupación por el incremento de tasas de interés en Estados Unidos sigue siendo tema que resulta en volatilidad.

En este contexto, “los directores ejecutivos de las empresas ya aprendieron a vivir en crisis. Sigue siendo su preocupación número uno, pero ahora buscan planear su empresa y el crecimiento independientemente de la crisis”, dice Roberto Cabrera, socio líder de industrias y mercados de KPMG.

El estudio “Perspectivas globales del CEO 2016. Ahora o nunca” de la consultora, muestra que para 88% de los directores ejecutivos en el mundo las dos preocupaciones más importantes son la lealtad de los clientes y el impacto que puede tener la economía global sobre las operaciones de sus empresas.

Uno de los temores más obvios es la fluctuación del tipo de cambio, “porque 40% de nuestros ingresos provienen de clientes en el extranjero”, detalla Carrillo.

Para evitar que estos ingresos en divisa extranjera (dólares, euros o yenes) pierdan su valor por fenómenos globales que están fuera del control de cualquier empresa, MexQ contrató una cobertura de mediano y largo plazo para garantizar un tipo de cambio competitivo, ligada al volumen de ingresos que espera tener en un cierto periodo.

Pero esta no es la única estrategia a seguir. Aquí otras empresas de todos los tamaños en México que han usado distintas estrategias para blindarse:

1) Innovación: Según KPMG, 72% de los directores ejecutivos cree que en los próximos tres años, su industria cambiará más que en las últimas cinco décadas. Los cambios en el entorno de negocios se han acelerado por la disrupción tecnológica y el cambio generacional, de ahí la necesidad de innovar o morir.

Parte de la definición de innovar es ofrecer un servicio nuevo, por ejemplo. Bankaool, el banco 100% en línea, lo logró encontrando un nuevo nicho de negocio al aliarse con Kiwi-Bop, empresa que ofrece tecnología financiera. Entonces una microempresa que contrata a Kiwi y permite a sus clientes pagar con tarjeta será a su vez cliente de Bankaool, quien conociendo sus ingresos le podrá ofrecer un crédito. Así, Bankaool entró a otro negocio: financiamiento empresarial.

2) Fuerte orientación al cliente: Para competir hay que entender y responder a las necesidades del cliente, según los CEO consultados por KPMG. StoreLevel es una empresa de monitoreo de retail, investigación de mercados y auditoría de productos en el punto de venta, que entendió la importancia de enfocarse en sus clientes (principalmente empresas medianas y grandes, algunas de ellas trasnacionales) para ser líder en su sector.

“Buscamos dar un buen servicio al cliente, superar sus expectativas y sorprenderlo con el valor que podemos generar”, dice Manuel Trevilla, su CEO. Para lograrlo, la empresa se vale de tecnología móvil y de un modelo de crowdsourcing -convoca a un grupo indefinido de “agentes” a colaborar en vez de contratar personal-, lo que le permite realizar monitoreo simultáneo en miles de lugares y ofrecer a sus clientes resultados más rápidos.

3) Disrupción tecnológica: La tecnología debe implementarse como un medio para hacer negocios y no solo controlar las operaciones de la empresa, señala Roberto Cabrera de KPMG. “En México estamos un poco atrasados en este tema. Hay una mejora importante en inversión y algunas empresas grandes empiezan a desarrollar temas interesantes desde el punto de vista de disrupción tecnológica”, añade. “Pero las empresas pequeñas y medianas requieren mucha más inversión y consciencia de que la tecnología se requiere para hacer negocio”.

StoreLevel está enfocada en ofrecer soluciones globales a sus clientes, pero también en la tecnología como un mecanismo para lograrlo. “Somos el Uber del retail”, dice Manuel Trevilla, en alusión a que la empresa tiene una red de trabajo móvil con más de 25,000 personas en México que con su smartphone realizan monitoreo en puntos de venta y fungen como agentes de la compañía a cambio de ingresos complementarios. Esta estrategia les permitirá expandir sus operaciones a otros países, sin tener oficinas fuera de México.

4) Reducción de costos: Las empresas mexicanas se fijan objetivos de reducción de costos de 10% o más y fracasan en dos de cada tres casos, de acuerdo con Deloitte. Su recomendación es que las organizaciones busquen un enfoque estratégico de gestión de costos que genere cambios en el modelo de negocios y permita alcanzar mayores niveles de ahorro.

En el caso de MexQ, cubrirse ante una posible devaluación no es la única preocupación. “Los emprendedores sabemos que la única constante para nosotros es el cambio. Tenemos que buscar la forma de mantenernos competitivos siempre”, afirma Carrillo, y añade que, desde el punto de vista financiero, esto se logra con una eficiente gestión de costos.

Su empresa resintió el incremento de los costos de mano de obra e insumos (transporte para el personal, y materias primas provenientes del extranjero y valuadas en dólares), por lo que la estrategia de gestión de costos está enfocada en estas áreas y se complementa con la negociación de precios más altos para las empresas automotrices que contratan sus servicios, a fin de equilibrar los márgenes.

5) Tener una estructura financiera sana: MexQ plantea que es prioritario mantener una estructura saludable, tanto en los flujos de capital como en el financiamiento externo de instituciones financieras, socios o gobierno.

Pollstr, startup impulsada por las aceleradoras de negocio Wayra, de Telefónica, NAVE y Axtel y que analiza conversaciones digitales en tiempo real para generar análisis, busca inversión que le permita crecer en personal e infraestructura, y expandirse a otros mercados, pues tiene la mira puesta en Reino Unido.

Para ello es clave “tener un balance entre el dinero que entra de inversión y el que proviene de las ventas”, dice Luis Pérez, CEO de Pollstr, y agrega que, para conservar finanzas sanas, la empresa ha sido orientada por las aceleradoras y por el Instituto Nacional del Emprendedor. Esto les permitió a los socios elegir el mecanismo de financiamiento más adecuado para la empresa.

“El INADEM nos sugirió no pedir ningún tipo de crédito, porque la estructura financiera es muy saludable y no tiene sentido apalancarnos de algo así, sino de inversión como la de las aceleradoras, que traiga dinero y también contactos”, agrega Pérez.

6) Conservar y desarrollar a su personal: MexQ enfrenta la rotación laboral a través de la capacitación de sus empleados, así como más prestaciones y salarios más competitivos. “Tenemos que entrar en la dinámica de mercado, en la que empiezan a subir los sueldos y las prestaciones”, dice Carrillo. “Esto representa un costo para nosotros, eventualmente es un problema serio porque los márgenes se aprietan”.

No obstante, el personal es clave para seguir adelante. La producción nacional de autos creció 13.9% en agosto de este año, comparada con el mismo mes en 2015, según la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz. Ante este crecimiento, MexQ considera prioritario conservar a sus talentos y, sobre todo, consolidar a la mano de obra directa y los mandos medios locales en zonas en las que aún “no están acostumbrados ni preparados, es un riesgo temporal”.

7) Expandirse o morir: “Por un lado es una estrategia de expansión y crecimiento, y por otro, ayuda a diversificar el portafolio de mercados”, señala Elvira Anzola, profesora investigadora de la Universidad Anáhuac. “Así, si una empresa cae en una situación un poco crítica en un país, tiene una compensación en otros países”, añade Anzola.

Deloitte dice que las empresas con resultados comerciales en dólares o euros pueden optar por la adquisición o inversión en empresas locales de Latinoamérica, para capitalizar en tipos de cambio favorables.

Las empresas consideran que los países más atractivos para expandirse son Estados Unidos, Colombia, Perú y Panamá, mientras que a nivel nacional, el Bajío es la región predilecta, según KPMG.

Cemex es un ejemplo, dice Anzola. La cementera comenzó su estrategia expansiva en Europa en 1992, cuando adquirió dos de las compañías cementeras más grandes de España: Valenciana y Sanson. En 2005 duplicó su tamaño con la adquisición de la británica RMC por 4,200 millones de dólares (mdd) y dos años más tarde concretó la compra de Rinker, productora de materiales de construcción, por 15,300 mdd.

Sin embargo, Anzola advierte que la base para que las empresas puedan crecer en otros mercados es “consolidar un sistema administrativo adecuado, porque si no es muy riesgoso, y cuando ya tienen un modelo de negocio que pueden replicar en otro país”.

Para la académica, la estrategia de expansión de la cementera está justificada porque en su industria la tendencia es “la concentración para ser rentables, es decir, la compra de empresas locales, en eso encuentran su ventaja competitiva. Además, Cemex compra todo un mercado y a las empresas más grandes”.

Añade que el entorno es dinámico: un momento puede ser muy bueno para expandirse, y después pueden suceder fenómenos globales como la crisis hipotecaria de Estados Unidos y la recesión de 2008-2009, que llevaron a Cemex a un pesado endeudamiento. Para contrarrestarlo, Anzola señala que la empresa se ha enfocado en fortalecer su mercado en México.

8) Gestión de riesgos: KPMG detalla que al elaborar un plan de administración de riesgos las prioridades son asegurar la permanencia a través del tiempo, aumentar la rentabilidad de las unidades de negocio, cumplir con las regulaciones, y proteger o mejorar la reputación de la empresa. Sin embargo, solo 61% de las compañías mexicanas encuestadas tiene un plan integral de administración de riesgos en 2016.

Óscar Carrillo dice que para MexQ es clave detectar no solo los riesgos, sino también las oportunidades que puedan presentarse en el mercado. “Los riesgos no siempre son porque el mercado esté contraído, sino también porque se encuentra en total crecimiento”.

“Sin una buena planeación estratégica, lo más seguro es que crezcamos momentáneamente, pero después perdamos ese crecimiento, porque lo haremos sin gente capacitada y con costos muy altos”, concluye Carrillo.

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