Nada personal, solo negocios

La reinvención de Urbi (y su regreso a la BMV)

“Las tormentas te hacen humilde”, dice Francisco Román Álvarez Varea, director general de Urbi, a pocas horas de regresar a cotizar a la BMV. Abandonaron el piso de remates por tres años y tres meses, capotearon un Concurso Mercantil y diseñaron varios planes de reorganización para volver al ruedo después de la crisis de 2013 que cortó de tajo la (inflada) industria viviendera.

En febrero salieron del concurso, tras reestructurar su deuda de 36 mil mdp y hace cuatro meses consiguieron capitalizarse con 34 inversionistas con mil 266.8 mdp. “Se trata de cuatro grandes grupos liderados por el fondo Brandes de EU (con 35% del capital), un bloque de acreedores con 25% (como los bancos Banorte, Santander y HSBC + bonistas de EU), el fondo canadiense Fuerte Valley, y un grupo de 14 directivos de la empresa que compramos 50 mpd en acciones”, abunda Román. Esta capitalización les permite salir hoy con un valor de 14.09 pesos por acción (de un paquete de más de 154 millones de acciones).

¿Qué estrategia compraron los inversionistas? 1) la reestructura completa de la deuda inicial 2) una deuda actual de solo 373 mdp, y 3) un plan de negocios con base en su stock propio de 6 mil ha., donde construirán unas 57 mil 100 viviendas hasta 2021 (43% de interés social, 55% media y 2% residencial).

“Una de las claves fue no correr a nadie y ese know how nos ayudó a salir adelante”, señala. Una de las ideas que aportó este equipo (que cobró en promedio menos de la mitad de su sueldo en todo este proceso) fue crear una Línea B de negocio: entregar llave en mano a otras desarrolladoras los terrenos listos para construir, es decir, encargarse de los planos, los perimetrales, las conexiones de agua, luz, las vialidades, drenajes, etcétera. Para que otras empresas —competidoras incluso— solo lleguen a levantar casas. “Esta nueva unidad de negocios nos genera 2 mil mdp al año”, destaca el CEO.

¿En qué se equivocó hace tres años Urbi? “En no saber detener el coche para cambiar las llantas entre 2010 y 2012. Debimos redimensionar la empresa, porque el crecimiento que exigía el mercado —de doble dígito y volumen— nos hizo apalancarnos de más y se volvió insostenible”, añade Román, quien ahora tiene como máximas crecer de manera prudente y ordenada. Veremos cómo los recibe la Bolsa después de esta reinvensión.

barbara.anderson@milenio.com

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