Reformar Ford, "misión imposible" de Hackett

La feroz competencia por el mercado y la disrupción de las nuevas tecnologías son el reto para uno de los consentidos de Michigan.
El nieto del fundador, Bill Ford (izquierda) presentó a Jim Hackett.
El nieto del fundador, Bill Ford (izquierda) presentó a Jim Hackett. (Rena Laverty/EFE)

A Mark Fields le encantaba decir que Ford Motor Company necesitaba mantener “un pie en el presente y el otro en el futuro”. Fields perdió completamente su posición esta semana y lo despidieron de su puesto de director ejecutivo.

El hombre a quien eligieron para sustituirlo es Jim Hackett, ex director ejecutivo de Steelcase, la firma de muebles de oficina de Estados Unidos, con un tamaño 50 veces menor en ingresos en comparación con Ford.

Hackett logró su reputación al remodelar Steelcase, más tarde tomó temporalmente el mando del emproblemado programa deportivo de la Universidad de Michigan y con destreza contrató a un entrenador estrella para el equipo de futbol americano de los Wolverines. Así que Hackett es grande en Michigan.

Que su talento sea suficiente para cumplir con la declaración de Henry Ford en 1925 de que la empresa que lleva su nombre era “grande en alcance, así como en propósito”, después de “atreverse a intentar lo que no se había probado con un éxito visible”, es otra cuestión.

El primer obstáculo es trabajar bajo el mando de Bill Ford, heredero de la familia y presidente de Ford, quien ha visto pasar a cuatro líderes en 16 años. Despidió a Jacques Nasser en 2001 y después Ford renunció como director ejecutivo en 2016 para dar paso a Alan Mulally, quien produjo el plan One Ford de las divisiones operativas rivales. Fields, un veterano con 28 años de experiencia en la cultura jerárquica de Ford, a menudo encerrada en la misma compañía, asumió el cargo en 2014 y duró tres años. Más o menos el tiempo del ciclo para diseñar, construir y vender un nuevo modelo de coche.

Intentó ser eficiente en la dirección de la operación de Ford y fue visionario sobre la nueva tecnología, pero terminó confundiendo y distanciando a los accionistas.

Tal vez Hackett pueda hacer un mejor trabajo, pero tengo la impresión de que el problema esencial no es Fields, sino Ford. Esto en parte se debe a que Ford para enfrentar un desafío global de varias dimensiones para los modelos de negocio de las automotrices estadunidenses recurrió a un tipo de Grand Rapids.

Pero también se debe a que la tarea es extremadamente difícil, y tal vez pueda ser imposible. Es una versión muy grave de dificultad a la que se enfrentan los jefes de muchas grandes empresas. El crecimiento en la industria que conocen está bajo la presión de rivales más pequeños y de nuevos competidores.

Al mismo tiempo se enfrentan a la disrupción de la nueva tecnología que puede transformar cómo se entrega el diseño de los productos y los servicios y de esta manera dejarlos al margen.

A las tres grandes de Detroit (General Motors, Ford y Fiat Chrysler) sus rivales asiáticas las han apretado constantemente en su mercado nacional, la participación de Ford en EU se redujo a la mitad desde la década de los 70, para llegar a 15 por ciento. A escala mundial es la mitad de eso, y GM reaccionó en marzo al retirarse de Europa, al vender sus operaciones de Opel y Vauxhall a PSA Group.

Esto puede ser suficiente para abordar por sí solo, pero las automotrices se enfrentan al mismo tiempo a las oleadas de disrupción de las nuevas tecnologías, entre ellas los coches eléctricos de Tesla, los coches de autoconducción que desarrollan los gigantes de Silicon Valley y los servicios de movilidad sobre demanda de Uber y otras empresas. Los fabricantes están acostumbrados a dominar la fuente de utilidades de la industria, con los proveedores de autopartes y los distribuidores bajo su alcance. Esto está bajo amenaza: tal vez los proveedores de productos electrónicos y software tomen la mayor parte del valor, reduciendo a las tres grandes a ensambladoras subcontratadas.

Bain & Company, la consultora de gestión, tiene un modelo para lo que llama la firma del futuro, una compañía que se enfrenta turbulencias. Afirma que los líderes de esas firmas deben mantener el “motor uno”, el de la operación central tradicional, actuando suavemente. Al mismo tiempo deben liberar capital para invertir en el “motor dos”, el área de crecimiento.

Fields, con su plática de plantar un pie de Ford en el presente y otro en el futuro, dio la impresión de que leyó el libro sin saber cómo hacerlo funcionar en la práctica. Parecía como si fuera en todas direcciones, desde fortalecer el rentable modelo de Ford de las camionetas pick up F-150 hasta el lanzamiento de un rival para el Chevrolet Bolt, el coche eléctrico de GM. Ford presentó puntualmente a Hackett el lunes al decir “no solo es un futurista, es un ejecutivo operativo muy bueno”, y el nuevo director ejecutivo se comprometió a simplificar. “Si tienes una visión clara del futuro, puedes actuar rápidamente contra esa visión”.

Ford, sin duda, tiene que tomar algunas decisiones difíciles, como hizo GM al retirarse de Europa e India. Ya no es posible que una compañía pueda luchar en todos los frentes al mismo tiempo. “Ser un participante global en todas partes mientras tratas de invertir en el futuro no tiene sentido”, dice Paul Ingrassia, del Instituto Revs en Florida, autor de libros sobre las automotrices de Detroit.

Hay profundas dudas sobre su estructura y liderazgo. Frente a un dilema similar en 2015, Larry Page nombró a Sundar Pichai director ejecutivo de Google mientras él asumió la dirección ejecutiva del “motor dos” de Alphabet, su matriz. Consideró que ser un ejecutivo de operación y un inversionista en el futuro era demasiado.

john.gapper@ft.com