¿Se podría matar el organigrama en las empresas?

Al personal más joven no le importa la representación de la jerarquía y aplicaciones aceleran el declive de un diagrama fijo.
El organigrama del ferrocarril de New York y Erie parecía orgánico y no hecho por el hombre, pero mostraba quién tenía mejores datos de operación.
El organigrama del ferrocarril de New York y Erie parecía orgánico y no hecho por el hombre, pero mostraba quién tenía mejores datos de operación. (Cortesía)

Cuando el Financial Times subastó un almuerzo con periodistas para un evento de caridad hace unos años, una persona tuvo la brillante idea de anunciar los “lotes” como decoraciones en un árbol de Navidad: el editor estaba en la punta, y los otros escritores colgaban de las ramas descendentes. 

Dudo que cualquier organización llegara a publicar una descripción más categórica que como esferas de Navidad. Aunque muchas tienen una versión menos festiva: el organigrama, con el jefe en la parte superior y sus subordinados que se ramifican por jerarquías y líneas de a quién reportan.

La mitad de un pequeño grupo de directores de personal a los que les pregunté qué pensaban de ese tipo de diagramas se mostraron muy incómodos, una odiada obligación que cumplir, un obstáculo para una interacción más natural entre colegas, o las tres. Aaron Dignan de The Ready, una consultora que le ayuda a las empresas como Lloyd Bank y General Electric a cambiar la estructura y la cultura, los llama “los secretos sucios” de los recursos humanos. Siempre vienen “con la advertencia de que no son ciertos”. 

Pero la otra mitad de mi muestra de recursos humanos dice que el organigrama le da claridad a la forma como funciona la empresa. Ofrece un “contexto” valioso. Una incluso dijo que era el documento en línea más visitado en su compañía. 

Ahora la rotación de personal es más rápida, las gráficas son reliquias de un enfoque de mando y control, donde la información fluye a través de canales fijos, desde el jefe de tu jefe, que baja a tu jefe, a ti y de regreso. 

No tiene que ser de esta manera. En muchos planes como ese, la temida línea “punteada” siempre señala que nada es tan claro como implica el organigrama. 

Como escribió la historiadora Caitlin Rosenthal, el primer organigrama -un esquema de 1855 del ferrocarril de New York y Erie- fue sorprendentemente moderno. Parecía orgánico, algo no hecho por el hombre, y revirtió los supuestos de poder de arriba hacia abajo. El plan de la autoridad diaria de los jefes de división quienes “contaban con mejores datos de operación, estaban más cerca para tomar medidas, y ...mejor ubicados para manejar las ineficiencias persistentes de la línea”. 

Hay experimentos que se llevan a cabo en empresas. Incluyen la transformación de Zappos, la zapatería minorista propiedad de Amazon, a Holacracy, un sistema de autogestión, y el desarrollo de equipos autónomos de empresas establecidas más grandes como Ericsson y Microsoft

Pero si bien deshacer el organigrama puede ser una manera satisfactoria de desatar esos cambios, puede empeorar todo si le quita a los empleados la información sobre quién hace qué. Las empresas necesitan un tipo de estructura para poder crecer, y más pronto que temprano alguien va a querer ver cuál es la apariencia de esa estructura. 

Sería mejor desarrollar imágenes alternativas sobre cómo trabajan los equipos. Lindred Greer de Stanford Graduate School of Business dice que sus estudiantes de MBA a menudo describen cómo desmoraliza ver que hay personas que están encima de ellos en el organigrama, y que son menos competentes. Ella sugiere algo más parecido a los diagramas de Venn, en los que incluso se muestran los subgrupos de control de los miembros junior del equipo. “Lo importante es que hay áreas en las que aún pueden tomar sus propias decisiones”, dice. 

Los miembros del equipo pueden definir esas áreas al declarar para qué tipo de tarea son mejores. La presión de los colegas evita cualquier tentación de exagerar las habilidades, mientras que reconocer la experiencia de los colegas ayuda a que el equipo tenga un mejor desempeño general. 

También se necesita que los líderes tomen un perfil más bajo. La profesora Greer agrega que se haga una gestión administrativa con la sugerencia de que los líderes deben comportarse como hipopótamos. Pueden permanecer bajo el agua, solamente con los ojos sobresaliendo para observar al equipo, y únicamente emergen si tienen que ejercer toda su autoridad. 

El organigrama fijo ya pierde fuerza. Aplicaciones como Asana o Slack pueden acelerar su declive al empujar a los grupos para que reformen en torno a expertos en cualquier tarea, aunque Silicon Valley todavía tiene que cumplir su promesa de que la tecnología le va a dar una nueva tubería al sistema corporativo. 

Mientras tanto, incluso los ejecutivos de recursos humanos que apoyan los organigramas señalan que al personal más joven no le importa tanto la representación de jerarquía que muestran. Alegremente le llevarán sus ideas a un socio senior o a un director de división, y se saltarán los canales tradicionales, dice uno. Es un recordatorio de que el organigrama, te encante o lo odies, no es el principal impedimento para un cambio; la gente que incluye a menudo lo es.