La clave para la longevidad empresarial

Un puñado de empresas demuestran que la sobreviviencia depende más de la creatividad y reinvención que de los años. IBM es un buen ejemplo
Sacks Fifth Avenue es parte de la canadiense Hudson’s Bay Company, que tiene 345 años.
Sacks Fifth Avenue es parte de la canadiense Hudson’s Bay Company, que tiene 345 años. (Foto: Shutterstock)

Estados Unidos

Por qué algunas compañías sobreviven durante siglos mientras muchas otras mueren en unos cuantos años? ¿Y por qué importa eso? Estas fueran las preguntas que FT intentó responder.

Algunos creen que no importa. Mor Naa­man, profesor asociado del Cornell Tech, dijo que la supervivencia corporativa a largo plazo no es tan importante. Inevitablemente surgirán nuevas empresas.

Otros piensan que sí es importante. Arie de Geus, quien trabajó para la petrolera Shell durate 38 años, en su libro de 1997, The Living Com­pany (La empresa viviente), escribió que la em­presa era algo más que un productor de bienes y servicios. Una compañía es “una comunidad de seres humanos”.

Hay costos humanos cuando muere una com­pañía. Deja sin empleos a las comunidades, a los proveedores sin clientes, y a los ex empleados con la sensación de que se les privó de sus recuerdos.

Hay empresas que viven durante mucho tiempo. Entre ellas, Groot Constantia Estate, que tiene 330 años en la producción de vino en Sud­áfrica, y Hudson’s Bay Company de Canadá, que recibió su carta real por parte de la corona britá­nica hace 345 años.

Pero ser antigua es la excepción. Según De Geus el promedio de la esperanza de vida de una gran empresa multinacional es de entre 40 y 50 años.

Algunas empresas siguen en el mismo ne­gocio a lo largo de su existencia. Groot Cons­tantia todavía produce vino. Otros duran, pero cambian lo que hacen, como Hudson’s Bay que empezó con el comercio en los pueblos indígenas de Canadá, comprando pieles a cambio de cuchillos, teteras y sábanas. En la actualidad, es un minorista de gama alta con tiendas como Saks Fifth Avenue en Nueva York.

IBM, desde su fundación en 1911, pasó de ser un productor de computadoras a uno que se en­foca en la tecnología de la información y servicios de consultoría. Ginni Rometty, presidenta ejecu­tiva de IBM, dijo: “Una compañía no tiene que definirse por su producto. Puede cambiar, al igual que nosotros”.

Si los productos cambian, ¿qué se necesita para seguir igual si la compañía quiere sobrevivir durante mucho tiempo? Algunos dicen que los valores tienen que seguir igual. Pero los valores son difíciles de precisar. Si le hubieran pregun­tado a los ejecutivos de Lehman Brothers, en días previos a la crisis financiera, si el banco tenía valores fuertes, la respuesta habría sido: “puedes apostar en ello”.

Es verdad que muchas empresas que viven du­rante mucho tiempo tienen una cierta cultura o filosofía, y un poderoso sentido de quiénes son, pero eso no es garantía para la supervivencia. En­ron, el fraudulento grupo de energía, tenía una cultura sorprendentemente fuerte. Un fuerte sen­tido de identidad es necesario, pero no es una ca­racterística suficiente.

Muchos mencionan que la flexibilidad y la adaptabilidad son esenciales para la supervi­vencia. Chris Griffith, presidente ejecutivo de Anglo American Platinum, dijo que la cla­ve de la longevidad es “la sensibilidad al en­torno social y político”.

Este fue un tema fuerte en Sudáfrica, donde las empresas que fueron prominentes durante la era del dominio de los políticos blancos tuvieron que tener cuidado ya que los trabajadores exigían más y el Congreso Nacional Africano gobernante a me­nudo tiene un tono antiempresarial.

La necesidad de adaptación también aplica en los países que experimentan cambios menos dramáticos. La transformación puede ser tecnológica. IBM tuvo que moverse hacia la consultoría cuando los competidores de más rápido movimiento que fabricaban com­putadoras más pequeñas y fáciles de utilizar socavaron su dominio de fabricación.

Los mercados también puede cambiar. Hudson’s Bay sobrevivió al convertirse en pro­pietario de tiendas departamentales cuando cayó la demanda de piel.

Kathryn Harrigan, profesora de la Escuela de Negocios de Columbia, considera el cam­bio de Hudson’s Bay como un ejemplo del pragmatismo de la compañía, que se identifica como algo fundamental para su longevidad. Dijo que la empresa se mantiene preguntán­dose: “¿Qué hay allá afuera? ¿Qué podemos usar? Siempre se mantienen cambiando”.

Gerald Storch, presidente ejecutivo de Hudson’s Bay, dijo que la adaptabilidad signi­fica prestar atención no sólo a los clientes, sino también a los empleados. “Escuchen a su gente porque ellos saben lo que sucede. Saben lo que está bien y lo que está mal, lo que fun­cionará y lo que no”.

En la actualidad, al igual que todos los mino­ristas tradicionales, Hudson’s Bay tiene que lidiar con otro cambio: las compras en línea. El surgi­miento de internet lastimó a muchas empresas, librerías, agencias de viajes y periódicos. Muchos de ellos tienen una larga historia, pero el cambio tecnológico no respeta la antigüedad.

En una entrevista dentro de una tienda de Saks Fifth Avenue, Storch insistió que Hudson’s Bay puede lidiar con lo que el mundo en línea y móvil arroja. “El mundo en línea es un universo totalmente diferente. El internet es de transformación. Cambia todo. Yo diría que no es trascendente. No sustituye a todo, así que creemos firmemente que las tiendas físicas todavía son críticas. A los clientes les encanta venir. Ve a nuestro alrededor. Adoran comprar”. “Al mismo tiempo, sabemos que van a interactuar con nosotros de forma digital, y nosotros también abrazamos eso”.

Así que la capacidad para lidiar con el cambio es vital para la supervivencia a largo plazo.

De Geus enumeró cuatro atributos de las empresas de larga duración. La sensibilidad al entorno y el sentido de identidad son dos. Pero agregó que las empresas que sobrevivieron fueron tolerantes.

“Estas empresas fueron particularmente tolerantes a las actividades al margen: valores atípicos, experimentos y excentricidades den­tro de los límites de la cohesión de la empresa, que mantienen estirando su comprensión de las posibilidades”. Asi que las compañías de larga duración alientan a su gente a intentar algo diferente.

El cuarto atributo es que las empresa que sobrevive fue financieramente conservadoras. “Fueron frugales y no arriesgaron gratuitamente su capital. Entendieron el significado del dinero de una manera a la antigua; conocieron la utilidad de tener dinero de reserva en la olla”.

Hay un factor final que se tiene que considerar: ¿la probidad es esencial para la longevidad corpo­rativa? Hay empresas de tabaco que se considera que participan en un comercio inmoral pero que existen desde hace mucho tiempo. Hay empresas mineras que no hubieran sobrevivido sin el uso de trabajadores mal pagados.

Pero Arthur Andersen desapareció debido a su papel en el escándalo Enron. Otros auditores recibieron multas por auditorías inadecuadas, pero sobrevivieron. Lehman Brothers fracasó a raíz de la peor calamidad financiera desde la Gran De­presión, pero muchos otros bancos sobrevivieron.

En lo que respecta a la longe­vidad corporativa, al igual que en muchas otras áreas, la vida no siempre es justa.