BP quiere regresar al juego

La petrolera busca cómo encontrar virtudes, reconstruirse y crecer ahora que las nubes del derrame de Deepwater Horizon comenzaron a disiparse.
La petrolera BP quiere enfocarse en mejorar su eficiencia y los márgenes de utilidad en vez de buscar el volumen.
La petrolera BP quiere enfocarse en mejorar su eficiencia y los márgenes de utilidad en vez de buscar el volumen. (Shutterstock)

Los empleados que entran a la sede de BP en la Plaza de St James en Londres, reciben un recordatorio diario de la huella que quedó en su compañía por el derrame petrolero del Deepwater Horizon.

En un cartel en la entrada se declara que las prioridades de BP son: “Sin accidentes. Sin lastimar a la gente. Sin daños al medio ambiente”. A los accionistas que visitan las oficinas se les puede perdonar la tentación de agregar un cuarto lema: “Sin crecimiento”.

Sin embargo, a pesar de que el estreno el mes pasado de la película Deepwater Horizon, una dramatización de Hollywood sobre la mortal explosión de la plataforma petrolera, trae una renovada atención a los acontecimientos que ocurrieron en el Golfo de México hace seis años, BP cree que su recuperación gana impulso.

Esa opinión puede parecer algo extraño en un momento en el que los bajos precios del petróleo afectan a la industria de energía. Hay poca probabilidad de que los resultados del tercer trimestre de BP ofrezcan algún alivio sobre las fuertes pérdidas de utilidades que se registraron en el primer semestre.

Sin embargo, Bob Dudley, director ejecutivo, insiste en que, después de un doloroso periodo de reducción de gastos, la operación fundamental de BP está en un punto de inflexión. Varios proyectos deben empezar a producir el próximo año, con lo que se apoya el objetivo de producción nueva de 800,000 barriles diarios para 2020. “La caballería se aproxima desde la colina”, dice.

La prioridad es reconstruir un grupo contenido, enfocarse en mejorar la eficiencia y los márgenes de utilidades en lugar de buscar el volumen.

A lo que viene

Para Dudley, quien sucedió a Tony Hayward después del desastre del Deepwater Horizon, esto marca la primera vez en que puede concentrarse en la expansión después de lograr el último acuerdo legal relacionado con el derrame y que aprobó un tribunal estadounidense en abril, con una última factura de 62,000 millones de dólares (mdd). “El ambiente cambió en torno a St James después del acuerdo”, dice un asesor que trabaja con BP. “Es como una nube que se fue”.

Pero Dudley dice que no regresarán al crecimiento temerario a través de grandes adquisiciones y ambiciosos proyectos de exploración, con los que BP logró superar a Royal Dutch Shell para convertirse en la segunda mayor compañía petrolera del mundo después de ExxonMobil, hasta que ocurrió la tragedia en 2010.

El ejecutivo estadounidense de 61 años reconstruye una empresa más contenida, que se enfoca en mejorar la eficiencia y los márgenes de utilidades más que en buscar el volumen por el volumen en sí. Niega que el objetivo sea aburrido: “nunca he estado más emocionado”, dice. Pero, después de años de tanto drama, los inversionistas no buscan más tramas de Hollywood.

Para todo el optimismo de Dudley, el cambio de BP está lejos de quedar anclado. Los escépticos aún ven una bestia herida postrada por jueces estadounidenses y abogados de Louisiana.

La producción y la plantilla laboral se redujo en un tercio desde 2010, cuando se eliminaron 40,000 mdd de activos para pagar las multas, compensaciones y costos de limpieza. Pero la sensación de recuperación se refleja en las acciones de la compañía, que, si bien aún se encuentra un cuarto por debajo de su punto máximo antes del derrame, subió casi 40% en los últimos seis meses.

Hubo momentos en los últimos años en los que BP se veía vulnerable como para ser blanco de una adquisición, y se mencionó a ExxonMobil como el depredador más probable. Un testimonio de la estabilización en curso es que el debate ahora se centra más comúnmente en el tema de si BP tiene que hacer su propia adquisición. “BP tuvo una experiencia casi mortal”, dice Iain Reid, analista de Macquarie. “Tienen que hacer algo que los impulse para regresar a la liga”.

Crecer ahorrando 

Dudley insiste en que BP puede volver a crecer sin tener que realizar algún gran acuerdo. Más de 60% de los 800,000 barriles de nueva producción que tienen como objetivo para 2020 se van a producir para finales del próximo año, incluyendo campos en Omán, Egipto y el Mar del Norte. Los proyectos en Indonesia y Azerbaiyán se encuentran entre otros que ofrecen más reabastecimiento para después de 2020.

Al menos tan importante como los suministros nuevos es la reducción de costos con la que se van a desarrollar. Todos los grupos de energía redujeron presupuestos desde el colapso de los precios hace dos años, pero BP fue más lejos que la mayoría. “Deepwater Horizon significó que BP tuvo que reducirlo cuando todos los demás aumentaban con el petróleo a 100 dólares por barril”, dice un asesor de la compañía. “Eso los puso por delante de la curva desde que cambió el mercado”.

Los costos de producción y los gastos de capital se redujeron un tercio desde 2013. Los costos de desarrollo de proyectos para la segunda fase del campo Mad Dog de BP frente a Louisiana -se espera que reciba la aprobación de la compañía en los próximos meses- cayeron de un estimado de 20,000 mdd en 2012 a 9,000 mdd hoy.

BP dice que los ahorros provienen de formas más eficientes de trabajo más que de tomar atajos. Por ejemplo, en el Golfo de México, los servicios logísticos se comparten con los socios, y esto les permite reducir el número de helicópteros que usa BP de 10 a cuatro.

En lugar de ser una carga para la compañía, Dudley dice que las medidas de seguridad más estrictas que introdujo BP después del derrame del Deepwater Horizon les ayudaron a aumentar la confiabilidad.

Un enfoque más cauteloso para los proyectos de exploración también puede resultar en beneficios para los accionistas, afirma. En lugar de desarrollos riesgosos propensos a retrasos y a que excedan los costos, BP redirigió su enfoque a la extracción de recursos adicionales en áreas donde ya cuenta con la infraestructura, por ejemplo, en el Mar del Norte.

“Hubo un cambio de cultura en BP, que se aleja de apostar todo a las grandes exploraciones hacia manejar mejor sus operaciones y tener más logros con sus activos actuales”, dice Iain Armstrong, analista de Brewin Dolphin. En otras palabras, la empresa que desató la última ola de consolidación de la industria petrolera con la adquisición de Amoco en 1998, evita el tamaño a favor de márgenes más altos.

Dudley dice que el empuje de la eficiencia puso a BP en el camino de reducir su punto de equilibrio -en el que los gastos de capital y los pagos de dividendos se pueden cubrir con un flujo de efectivo orgánico- a entre 50 y 55 dólares por barril el próximo año.

Entre las grandes petroleras, solamente Total de Francia tiene costos más bajos. BP reconoce que dos tercios de sus ahorros provienen de los cambios estructurales que se pueden mantener incluso si se recuperan los precios.

Todavía hay riesgos por delante. Dudley necesita que los precios del petróleo se mantengan por encima del actual, de 50 dólares por barril, para impulsar el crecimiento del flujo de efectivo que pronosticó para más allá de 2017. 

En caso de que esto no ocurra, los altos dividendos de BP se verán vulnerables, a pesar de la promesa de Dudley de defenderlos. “Los dividendos cuestan de 6,000 a 7,000 mdd al año”, dice. “Los gastos de capital son de 17,000 mdd, y también hay costos de operación. Hay palancas que jalar antes del dividendo”.