“Creemos en el largo plazo y no nos gusta tener deudas”, Axel Dumas

El presidente ejecutivo de la casa Hermès y miembro de la sexta generación familiar que la fundó, habla sobre cómo logró conservar la independencia de la empresa.
Axel Dumas, presidente ejecutivo de la casa Hermès
Axel Dumas, presidente ejecutivo de la casa Hermès (Cortesía)

Hoy la marroquinería (con excepción de los cinturones, que se incluyen en las ventas de listo para usar) representa 44% del ingreso anual de la casa Hermès, que creció 10% para un estimado de 4 mil 100 millones de euros el año pasado.

Estoy en la tienda y casa matriz de la compañía en París en la 24 Rue du Faubourg Saint-Honoré. Paso un pequeño portal, y me escoltan lejos del teatro de la venta minorista hacia las operaciones tras bambalinas; el lino industrial reemplaza al mosaico y las paredes están adornadas con extintores. Subimos unas pequeñas escaleras y más pasillos. En los pisos superiores, donde la luz natural supera a la de neón, las paredes de vidrio ofrecen una vista de los talleres desiertos. Tal vez, como los duendes y los zapateros, ¿en Hermès todo sucede al filo de la medianoche? O tal vez esto es Francia, y esta es la hora del almuerzo.

En septiembre pasado, después de una prolongada batalla judicial, el conglomerado de artículos de lujo, LVMH y Hermès declararon un entente cordiale (entendimiento cordial) después de que Bernard Arnault, el jefe de LVMH, accedió a renunciar a casi dos terceras partes de casi 7 mil 200 millones de euros (23%) de participación en Hermès que acumuló desde 2010 sin el conocimiento de la compañía. Para luchar contra la posibilidad de una compra hostil. Dumas convenció a los aproximadamente 100 miembros de la familia a acumular sus acciones en un holding empresarial (la familia tenía una fortuna estimada en 25 mil millones de dólares en agosto de 2014, de acuerdo con la revista Forbes). El asedio terminó amigablemente, pero las cicatrices todavía están frescas. Y aunque se libró de la amenaza inmediata “de un competidor sobre tu hombro”, Dumas está lejos de sentirse relajado sobre el futuro.

“Siempre necesitas ser precavido con todo”, dice sobre la experiencia, que llegó a un punto crítico 15 meses después de su nombramiento como presidente ejecutivo. “Lo que fue admirable es que la familia realmente se unió para mantener la independencia de Hermès. Creamos un holding de nombre H51, que es propietario de 51% de la compañía, donde no se permite que nadie venda sus acciones en 20 años. Era un enorme compromiso para que ellos dijeran, ‘pondré todo mi patrimonio neto allí y no lo venderé por 20 años’. Pero lo hicieron, así. Fue un mandato muy fuerte el que me dieron, para mantener la independencia de Hermès, y eso es algo en lo que me enfoco, sin importar la situación. Fue una prueba de lealtad, sí. Y la encontré”.

Mientras la primera generación Hermès estableció el negocio, y la segunda y tercera introdujeron nuevos productos -bufandas, fragancias y bolsos de mano- que aseguraron la supervivencia de la marca, Dumas se identifica más con Jean, el creador de mitos y arquitecto de la expansión internacional de la marca. “Nos actualizó, y era un gran narrador de historias. Pero creo que todos (los jefes de Hermès) nos dieron un gran respeto por la craftmanship y la calidad de nuestros métodos”.

La cultura del oficio es parte del credo de la familia, continúa Dumas: “Creo que, en la forma de Max Weber, tú sabes, el sociólogo y economista que escribió la ética protestante sobre la fe y la industrialización- creemos, como la mayoría de los protestantes en Francia, en el oficio, Creemos en el largo plazo y no nos gusta tener deudas”.

Mantener una marca global de lujo en funcionamiento mientras fomentas una mano de obra calificada no es sencillo. Todos los bolsos Kelly (que se venden al menudeo a partir de 4 mil 890 libras), por ejemplo, todavía se producen en Francia, así que construimos 15 nuevos centros de cuero para cumplir con la demanda. “Tratamos de no tener más de 250 personas (en cada uno) porque cuando hay más de 250 personas, no se conocen y entonces se convierte en una fábrica”, explica Dumas sobre los centros, muchos de ellos en zonas de alto desempleo como Montpellier.

Sólo toma dos años convertirse en un artesano Hermès, aunque 80% de los artesanos en realidad son mujeres. El trabajo con cuero ya no se ve como una habilidad masculina. “Los hombres ya no quieren hacerlo”, dice Dumas. “Dicen, ‘es un trabajo de mujer. Yo no coso’”.

¿Puede hacerlo cualquiera? “Es un trabajo duro”, advierte Dumas. “Pero lo que buscamos antes que nada es la personalidad, porque se requieren 15 horas para hacer una bolsa y esa bolsa casi la hace totalmente un par de manos”. La personalidad es todo. “Todo el mundo sabe cuál es su bolsa y que se apeguen a ella es parte de la magia. Es sobre la pasión, y es difícil medir la pasión”.

Dumas me acompaña para salir del edificio. Pasamos por los talleres, donde me presenta a media docena de trabajadores, y a través de las oficinas de paneles de madera Emile-Maurice Hermés que se conservan como un museo privado en donde uno puede ver el bolso que inspiró el primer prototipo “Kelly” y una silla de montar hecha por Napoleón Bonaparte.

Mientras bajamos las escaleras que conducen al piso de ventas, Dumas señala hacia los retratos de sus antepasados que fueron presidentes ejecutivos que se alinean en la escalera. ¿Por qué no está entre ellos? “Porque tienes que estar muerto”, dice Dumas, con otra pequeña risa nerviosa. “Por ahora prefiero estar en la página del almuerzo. Todavía no quiero un obituario”.