Llega la competencia para Pemex

Menos burocracia y una estructura simplificada son los objetivos de la petrolera paraestatal.  
La Compañía de Petróleo El Águila antes de que el presidente Lázaro Cárdenas decretara la expropiación petrolera en 1938.
La Compañía de Petróleo El Águila antes de que el presidente Lázaro Cárdenas decretara la expropiación petrolera en 1938. (Cortesía Pemex)

México

En México hay dos cosas con las que no te puedes meter, a los mexicanos les gusta bromear. Una es la Virgen de Guadalupe. La otra es Pemex.

Pero la petrolera estatal -un símbolo nacional como el estereotipo mexicano usando un sombrero que alguna vez fue su logotipo- ya no es intocable.

Mientras México abre su sector energético a la inversión privada, la institución de 76 años repentinamente ha tenido que ponerse en forma, mientras se sacude de una época de privilegios hacia una nueva era de competencia.

La presión de que Pemex no tropiece es enorme. A pesar de que se espera que entren nuevos competidores para derramar decenas de miles de millones de dólares en el sector energético de México en los siguientes años -el gobierno proyecta que entrarán 50 mil millones de dólares (mdd) para 2018, pero las estimaciones privadas reconocen que podrían triplicar esa cifra para finales de la década- Pemex seguirá teniendo una presencia significativa, y en muchos casos será un socio esencial.

“Tenemos que lograr que esto funcione correctamente”, dice Mario Beauregard, director financiero de Pemex, lo reconoció recientemente ante una sala repleta de inversionistas potenciales, ya que la compañía se mueve hacia la fase de implementación de la parte medular de la reforma de México.

Pemex tiene un largo camino por recorrer, la bonanza del yacimiento petrolero de aguas someras de Cantarell, descubierto en 1976, está menguando y la producción de petróleo de Pemex ha estado en un declive persistente desde hace una década.

Mientras tanto, los costos de producción aumentaron 15.6% en 2013 en comparación con 2012, lo que significa que mantener el status quo no es una opción viable, ya que la compañía no puede aumentar la producción, dice, en torno a una prometedora explotación -pero consumidora de grandes cantidades de dinero- de los yacimientos en aguas profundas en el Golfo de México.

Pero Pemex ha iniciado bien. Aligeró su cartera, cuenta con una nueva junta directiva y una ambiciosa misión por realizar en 2015 para llegar a ser lo más parecida a una empresa privada, tanto como le sea posible para una enorme empresa petrolera estatal.

Esto significa adoptar las mejores prácticas de la industria para lograr la eficiencia y maximizar los ingresos para el estado, mientras es liberado de tener que entregar casi todas sus ganancias al gobierno como lo ha hecho hasta ahora.

Los ingresos de Pemex proveen una tercera parte del presupuesto nacional, pero el gobierno espera que la carga fiscal de la compañía se reduzca del 79% a menos del 65% en 10 años, liberando dinero para invertir en las actividades que darán resultados.

Bajo la Ronda Cero de este año, cuando el gobierno decidió qué prospectos debe mantener Pemex y con cuáles habría más ganancias para México al ser puestos en licitación, a la empresa se le garantizó reservas suficientes para bombear 2.5 millones de barriles al día de petróleo equivalente por más de 20 años, así como 83% de las llamadas reservas 2P, que tienen 50% de probabilidad de éxito, y 21% de los recursos prospectivos de México.

Emilio Lozoya, el director general de Pemex, cuya experiencia previa como especialista para transformar empresas se está poniendo a prueba, continúa con los planes para simplificar la estructura mediante la reestructuración de la compañía en dos divisiones: upstream (exploración y producción) y downstream (refinación). Al simplificar la burocracia interna, ya se han ahorrado alrededor de mil millones de dólares.

Arturo Henríquez, director de Procura y Abastecimiento de Pemex, al que Lozoya trajo del sector privado en Houston, en donde estaba dirigiendo una startup, descubrió que había más de 120 oficinas de compras. “Estaba horrorizado”, dice.

Lozoya le da la bienvenida al hecho de que Pemex ya no tendrá la obligación de invertir millones de dólares en áreas no rentables, como refinerías. Partes de la cuenca de Chicontepec, cuya promesa se ha visto frustrada por la compleja geología, a pesar de que Pemex ha gastado 13 mil mdd en ella desde 2002, también se le ha ofrecido a los inversionistas privados.

Pero Pemex no se irá a la quiebra con la llegada de grandes petroleras como Exxon, Shell y Chevron. Ninguna otra compañía puede igualarla en términos de conocimiento de la geología de México y de los prospectos del país, y mantendrá una presencia nacional. “Es tonto para cualquiera de nosotros llegar y no intentar asociarnos con Pemex”, dice Sami Iskander, director de operaciones de BG Group.

Habla por experiencia: su empresa ha logrado una exitosa transición de ser una parte de una empresa de servicios nacionalizada a una importante empresa internacional. Pemex enfrenta el mismo reto de reinvención, con el peso adicional de reformar un sistema de pensiones que ha acumulado una deuda equivalente a 9 puntos del PIB  de México. Pero Henríquez dice que aplicando los estándares internacionales, con mejores prácticas de negocios y “mucho sentido común”, ya está haciendo una diferencia.

“Yo no diría que la burocracia (en Pemex) está muerta”, dice Henríquez. “Pero esta es una gran oportunidad para hacer un cambio positivo, y lo estamos viendo”.

La prueba del ácido será, por supuesto, cuando llegue la competencia. Pero para los directivos de Pemex una cosa es segura: no había manera de que el status quo pudiera seguir.

“Para Pemex, esta reforma es nuestra salvación”, dijo Beauregard en un encuentro de negocios en Querétaro. “En lugar de ver a la reforma como una amenaza, la vemos como una herramienta que nos ayudará a avanzar en los siguientes años”.

Pero es un cambio cultural sísmico. “Tenemos que cambiar el chip en todos los que trabajamos en Pemex, generar incentivos para que todas nuestras actividades estén orientadas a generar valor”, dijo.

Ya se fue el rígido monopolio. “Tenemos que aprender a actuar como negocio y como hombres de negocios”, dice.