Caso Toshiba cimbra a compañías niponas

El fraude de contabilidad inflada de la firma surge justo cuando el primer ministro japonés se embarca en una reforma radical de gobernanza.
Hisao Tanaka dejó de ser el CEO de la firma.
Hisao Tanaka dejó de ser el CEO de la firma. (Toru Hanai/Reuters)

Tokio

Por años, Toshiba, una de las marcas de electrónicos de consumo más conocidas de Japón, fue el modelo de los esfuerzos del país para vigilar el comportamiento corporativo. La compañía de 140 años de antigüedad, incluso apareció como un caso de estudio en libros sobre gobernanza.

Pero de lo que Seiya Shimaoka, un auditor interno de la firma, observó en enero es lo opuesto a un comportamiento ejemplar. En vez de eso, vio las primeras señales de lo que se convertiría en uno de los escándalos corporativos más vergonzosos del país, que involucra el esfuerzo de toda la compañía para inflar las utilidades por más de mil millones de dólares.

Shimaoka le solicitó en reiteradas ocasiones a Makoto Kubo, jefe del comité de cinco personas de auditoría de Toshiba y ex director financiero de la compañía, que examinara las cuentas de su operación de laptops.

Kubo menospreció las solicitudes con una advertencia de que volver a abrirlas provocaría que la compañía no lograra cumplir con la fecha límite de la presentación de su informe de resultados.

De acuerdo con un informe de 294 páginas que escribió un panel de abogados y contadores externos, se descubrió después que las utilidades de la división en problemas de computadoras personales se había sobreestimado.

Shimaoka, quien se negó a hacer comentarios, fue uno de los pocos ejecutivos que sobrevivió al despido de casi la mitad de los 16 miembros del consejo de Toshiba, incluido Hisao Tanaka, presidente ejecutivo, después de que el panel descubrió que los altos ejecutivos participaron en irregularidades de contabilidad en los últimos siete años.

El escándalo en el conglomerado japonés, con ventas anuales de 52 mil millones de dólares, sacudió a un país que se embarca en una reforma radical de gobernanza que defiende su primer ministro, Shinzo Abe. También generó preguntas incómodas sobre los procesos en todo el sector corporativo japonés, en el mayor escándalo desde el Olympus one en 2011.

Toshiba fue uno de los primeros en adoptar las reformas. Introdujo tres directores externos en 2001 cuando las juntas de administración japonesas todavía eran dominadas por personas con largo tiempo dentro de la empresa.

En el papel, tenía una estructura que le daba a los directores externos la autoridad para nombrar a los altos ejecutivos y a un comité de auditoría para supervisar el comportamiento de los líderes de la compañía.

Elogiaron al grupo por sus esfuerzos. En 2013, Toshiba se ubicó en el noveno lugar de 120 empresas japonesas que cotizan en bolsa con buenas prácticas de gobernanza en una lista que recopiló la Japan Corporate Governance Network (Red de Gobernanza Corporativa de Japón), una organización sin fines de lucro con sede en Tokio.

La compañía también apareció en un libro de gobernanza corporativa que publicó en mayo Mori Hamada & Matsumoto, uno de los bufetes de abogados más grandes del país. En el libro, Shimaoka describió con detalle las múltiples capas de revisión que se realizan para garantizar el cumplimiento.

Sin embargo, las directrices que puso al descubierto el panel mostraron lo terriblemente ineficaces que fueron en la supervisión en la compañía.

Por ejemplo, dijeron que Kubo estaba al tanto de las irregularidades de contabilidad que se llevaron a cabo sistemáticamente desde 2008.

Agregó que no se tomaron medidas a pesar de las advertencias de Shimaoka.

El panel también señaló que tres auditores externos incluían a ex diplomáticos y ex banqueros que no tenían experiencia en contabilidad. "Los controles internos del comité de auditoría no funcionaban", concluyó.

Kubo, quien también renunció al consejo ayer, no quiso hacer comentarios.

Kota Ezawa, analista de Citigroup, dice que al parecer una serie de compañías japonesas cumple con el código de gobernanza corporativa del país que se introdujo en junio.

Muchos instalaron más directores externos, se liberaron grandes participaciones cruzadas y prometieron mayor rentabilidad sobre el capital de los inversionistas.

"Pero observa a Toshiba", advierte. "Tenemos que asegurarnos de que las compañías entienden que no es suficiente tener estructuras que se ven bien".

"Se elogió a Toshiba por encabezar los esfuerzos de gobierno, pero eso fue un mal entendido. Su estructura de gobernanza se veía bien, pero no así la ejecución". Del mismo modo, Hiroyuki Kamano, un abogado que ocupa un lugar en los consejos de varias empresas japonesas, dice que la búsqueda agresiva de utilidades y las presiones para alcanzar los objetivos de ganancias no son exclusivas de Toshiba.

Casi la mitad de la sobreestimación de las utilidades que identificó el panel se atribuyeron al año fiscal 2012, cuando muchas compañías, incluidas Panasonic y Fujitsu, lidiaban con las presiones de un yen más fuerte y las secuelas del tsunami y el accidente nuclear de Fukushima Daiichi de 2011.

"Aumentar las utilidades y tener un mejor rendimiento conduce a las promociones, por lo que siempre hay un incentivo perverso" para hacer que las cifras se vean mejor, dice Kamano.

Bajo Tanaka, Toshiba también buscó mitigar su dependencia de la fabricación de chips, que representa 26 por ciento de sus ingresos anuales, y es la única división que genera un margen de utilidad de dos dígitos.

"Estaba a la mitad de mi esfuerzo para construir un segundo y tercer pilar de ingresos", dijo en la conferencia de prensa donde anunció su renuncia.

"Pero construir nuevos pilares de ingresos no debe equipararse a contabilidad irregular".

Tanaka negó dar instrucciones a los empleados para inflar las cifras de las utilidades.

Sin embargo, los analistas, entre ellos Ezawa, dicen que no esperan que el escándalo tenga un impacto significativo en el panorama de ganancias de Toshiba, a pesar de la incertidumbre que permanece sobre qué tanto tiene que amortizar la compañía en el valor de sus activos.

Esto es especialmente cierto en la operación nuclear de Toshiba, que sufrió a raíz del desastre de Fukushima en 2011.

Otros esperan que el escándalo acelere la presión para deshacerse de los activos de bajo rendimiento. "El cambio en los ingresos puede ser limitado, pero incluso es más importante mejorar el sistema de gobernanza para reconstruir la confianza en los ingresos", dice Ezawa.